項(xiàng)目制孵化事業(yè)合伙人

孫曉平

隨著客戶需求的細(xì)分和多元化，越來越多的組織開始劃小核算單元，實(shí)施項(xiàng)目小組、工作小組為代表的“矩陣式”組織架構(gòu)，以彌補(bǔ)職能制架構(gòu)帶來的反應(yīng)慢、協(xié)調(diào)難、外部變化適應(yīng)性不良等缺陷。矩陣式架構(gòu)的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高度靈活，成員因事而聚，事畢則散。由于項(xiàng)目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面的差異，不同項(xiàng)目遇到的壓力和面臨的困難不同，項(xiàng)目成員為項(xiàng)目的付出也不盡相同。對(duì)這種“小、快、靈”的動(dòng)態(tài)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，如果獎(jiǎng)金激勵(lì)依然基于職能制模式進(jìn)行整齊劃一的分配，很容易出現(xiàn)分配不公、成員缺乏積極性等問題，因此需要設(shè)計(jì)出具有針對(duì)性的考核與激勵(lì)機(jī)制方案，通過公平“賽馬”，讓項(xiàng)目組真正成為企業(yè)的“事業(yè)合伙人”。

制度不明確，賞罰難分明

A公司是一家設(shè)計(jì)公司，該公司在行業(yè)萎縮、業(yè)務(wù)量下滑的背景下，決心整頓內(nèi)務(wù)，以管理的提升來帶動(dòng)業(yè)務(wù)的拓展。經(jīng)過細(xì)致診斷發(fā)現(xiàn)，A公司面臨的最大問題是績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制不健全、不公開。主要有如下表現(xiàn)：

缺乏公開透明的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制未能做到公開透明，員工對(duì)于自身工作的好壞缺少客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效考核沒有與薪酬掛鉤。年終獎(jiǎng)金計(jì)算規(guī)則不清，無據(jù)可依，員工普遍認(rèn)為考核可有可無。

缺乏對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、客戶滿意度的評(píng)價(jià)。根據(jù)調(diào)研訪談?dòng)涗洠摴卷?xiàng)目質(zhì)量一般，不能積極地響應(yīng)客戶的服務(wù)需求，導(dǎo)致客戶滿意度不高，其直接結(jié)果就是客戶續(xù)簽率不高，企業(yè)與客戶很難形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

績(jī)效溝通環(huán)節(jié)缺失。績(jī)效考核完成后，只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的評(píng)估，對(duì)人員的定性評(píng)價(jià)未與員工本人溝通反饋，被考核者不清楚自己有哪些不足需要改善，這種暗箱操作甚至引起員工的猜測(cè)和質(zhì)疑。

因此，A公司的績(jī)效考核體系沒有做到改善員工績(jī)效、實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的最終目的。

單項(xiàng)目考核與激勵(lì)機(jī)制五步落地

在隨后的績(jī)效方案改造中，A公司在優(yōu)化整體績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的基礎(chǔ)上，引入了單項(xiàng)目考核與激勵(lì)機(jī)制管理方案。該方案最大的優(yōu)勢(shì)在于基于對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配因素的分析及相對(duì)客觀的評(píng)分方式，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項(xiàng)目的特征，區(qū)分了不同項(xiàng)目的難易與復(fù)雜程度，并以此為依據(jù)，制定清晰、公開、明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)金核算規(guī)則。實(shí)施單項(xiàng)目考核與激勵(lì)機(jī)制管理方案有五個(gè)步驟及關(guān)鍵點(diǎn)需要注意：

核算項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額

單項(xiàng)目考核的最終目的在于項(xiàng)目的獎(jiǎng)金核算。如果項(xiàng)目總額得不到認(rèn)可，考核工作做得再細(xì)致也沒有實(shí)際意義。筆者建議A公司采取的項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額核算方式是：項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額（C）=項(xiàng)目建筑面積×單價(jià)。項(xiàng)目建筑面積是客觀數(shù)據(jù)，而單價(jià)則建議充分考慮項(xiàng)目實(shí)施的各種影響因素綜合而定，比如項(xiàng)目類型、規(guī)模、復(fù)雜程度等。

確定核算時(shí)間節(jié)點(diǎn)和分配比例

獎(jiǎng)金核算總額確定后，要考慮的問題就是什么時(shí)候分獎(jiǎng)金，以及分多少獎(jiǎng)金。不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)，考核的重點(diǎn)不同，因此獎(jiǎng)金分配的比率也應(yīng)該各有側(cè)重。

對(duì)于A公司來說，施工圖交付完畢意味著項(xiàng)目基本結(jié)束，大部分回款也已經(jīng)收到，因此這一階段的獎(jiǎng)金比例占80%。但圖紙質(zhì)量的優(yōu)劣只有在甲方施工階段才能反映出來，而且甲方在后續(xù)項(xiàng)目施工過程中仍存在很多需要A公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)助配合的地方，而這一過程中設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的響應(yīng)速度與服務(wù)滿意度在很大程度上決定著客戶的滿意度與續(xù)簽率，因此項(xiàng)目獎(jiǎng)金的20%要留到甲方項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后考核發(fā)放。

項(xiàng)目評(píng)價(jià)

為了更好地提升項(xiàng)目質(zhì)量及客戶服務(wù)情況，A公司為兩個(gè)階段的獎(jiǎng)金發(fā)放設(shè)計(jì)了相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，具體如下：

第一階段考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)是在施工圖交付完畢后進(jìn)行，目的是促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更好地控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。因此，考核指標(biāo)包括施工圖紙質(zhì)量，包括設(shè)計(jì)缺陷及完善度、設(shè)計(jì)深度、圖紙繪制錯(cuò)誤情況；設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度控制，包括整體進(jìn)度控制情況、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)延誤次數(shù)；項(xiàng)目管理要求執(zhí)行情況，圖紙歸檔情況，輔助經(jīng)營(yíng)等，考核結(jié)果應(yīng)用于第一階段項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算。

A公司原先的薪酬績(jī)效評(píng)價(jià)模式更多地側(cè)重于崗位職責(zé)、工作量，忽視了對(duì)業(yè)務(wù)質(zhì)量、員工投入度的評(píng)估。第二階段考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)設(shè)在甲方項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完畢時(shí)進(jìn)行，目的是促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時(shí)和有效地響應(yīng)客戶服務(wù)需求，因此，考核強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程控制、圖紙質(zhì)量、項(xiàng)目管理執(zhí)行情況、溝通服務(wù)等各方面的考察，包括圖紙質(zhì)量滿意度、成本控制情況、溝通與服務(wù)響應(yīng)情況等，使考核結(jié)果真正應(yīng)用于第二階段項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算。

該階段的考核使公司高層管理者能夠直觀清晰地了解到各項(xiàng)目質(zhì)量情況，有效區(qū)分好壞，從而針對(duì)質(zhì)量高的項(xiàng)目提出嘉獎(jiǎng)，針對(duì)質(zhì)量差的項(xiàng)目加以溝通改進(jìn)。

計(jì)算各階段實(shí)發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額

經(jīng)過對(duì)項(xiàng)目全面具體的考核后，A公司對(duì)各項(xiàng)目質(zhì)量有了比較客觀的了解，接下來便是確定實(shí)際應(yīng)發(fā)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額。第一步得出項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額（C），第二步確定各階段應(yīng)發(fā)比例（T），第三步根據(jù)各階段考核得到的評(píng)價(jià)結(jié)果，按下表換算得到績(jī)效等級(jí)和階段項(xiàng)目考核系數(shù)（S），然后按以下公式確定各項(xiàng)目各階段實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金：

階段實(shí)發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額基數(shù)C×階段應(yīng)發(fā)比例T×階段項(xiàng)目考核系數(shù)S