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任正非：培訓就是教會干部怎么做事！

一、沒有實踐就沒有培訓

培訓要從實戰出發，學以致用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導火索，不用講怎么當元帥。

公司公布的很多文件，是高層智慧，是反復多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件，要反復讀。如果以后要當將軍管理整個隊伍，你先看看別人是怎么看待整個問題的，一遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了。

沒有理論的實踐，實踐—百次還是實踐，就是大工匠，這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。只有工程師行為可以批量生產，工匠不能批量生產。

二、干部培訓要講究務實

選拔與培養本身并不矛盾，沒有說選拔就不培訓了。對選拔上崗的干部，重點培訓，有針對性地查漏補缺，改變過去“單點輸入”的培養制。培訓不要太高檔，關鍵是教會干部怎么做事?，F在高級干部有些是不學習的，只督促基層員工學習。所以很多基層員工都上升成高級干部，而很多高級干部可能要從這個舞臺退下去。

公司講“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，為什么？主要鼓勵培養踏踏實實的作風。既然你有大的好建議，本職工作早就做好了，早就發現你了。因此所有的培訓都要轉到具體工作上，要和任職資格結合起來。

三、從實戰出發，學以致用

從學習案例入手，是知識能力比較強的人的一種認識客觀規律的方法，會使你進步較快。總結就像織漁網，每次總結都是做了漁網的一個結，一個一個結就成了網。誰的結多，誰的網就大；誰的網大，抓的“魚”就多。

失敗也要總結。同樣一個項目，多開戰前談論會、事后總結會，兩者再拿出來對比一下有多少重合度，沒有重合度或者有重合度都說明你得學習，有個兩三次進步就很快了。

根據任正非思想集摘編 黃衛偉

組織提升篇

為什么好創意到最后全變味了？

你肯定玩過傳話游戲。大家圍坐成一圈，發起者在身邊第一個人的耳旁說一句悄悄話，然后他傳給下一個人，然后下一個人傳給下下一個。就這樣一個個地傳到最后一個人的耳朵里，最后一位說出的句子總是和最初的相差甚遠。

組織在進行創新的時候也會有同樣的遭遇。每當推出新產品和新服務時，原本的創意總是不經意間在執行過程中流失或演變。雖然有時也會有倒回去看和檢查的步驟，但這一般只發生在你的部門之前和之后的部門，并不會有全局或者“整條流水線”的檢查。怎么辦？

1.緊密的核心團隊。保留核心創意的第一步是創建一個多職能的執行團隊，把他們集中在同一個辦公地點，讓他們緊密合作直到試驗品或者最初的可行作品發布。和軟件研發團隊相似，這樣的團隊模型會有利于實時合作和快速決策。

2.在整個執行過程中，他們一直代表著客戶的需求和價值主張。確保你的團隊里有X來自客戶需求研究團隊。他們的任務是站在客戶的角度發現、識別、證明那些“毫無商量余地”的部分，像防護欄一般地確保創意在討論中原意不會被受到破壞和歪曲。

3.使用講故事的方法保證決策者充分了解整個流程。領導者、決策者和相關領域專家需要了解這些面向客戶的決定背后的原因。書面材料雖然很有幫助，但是數量太大，高層決策者很少能夠完整地閱讀。相反，創新執行團隊需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客戶的鞋子”。

4.根據創意原型工作，而非模糊的、抽象的數字類工具。不論是一個寫滿了購物體驗的故事板，一個3D打印的消費品模型，還是一個可點擊的電子版產品，這些產品化的東西是Excel表格和幾張簡單的PPT做不到的。

摘編自《哈佛商業評論》

喬恩·坎佩爾

張小龍：如何恢復目標的魔力？

“整天將KPI掛在嘴邊的領導都是不合格的！”“微信之父”張小龍對KPR深惡痛絕。當年QQ郵箱快速發展的時候，張小龍在騰訊內部有過一次分享：KPR是產品的副產品。所謂副產品就是說，真的把這個東西做好以后，KH自然就達到了。

大公司需要KPI，公司高層需要有一個商業目標，但是，如果下屬直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，張小龍覺得非常危險。如何恢復目標的魔力？

1.用目標來定義和驅動成功。當設定的目標是務實的，會讓團隊明白努力的目的，也會讓他們找到日常執行的焦點。短期目標—定要明確具體，有清晰的執行優先級。這里有個常見的誤區，就是管理者經常高估成員理解目標的能力，實際上只有7%的人能真正理解。

2.為團隊制定有挑戰性的目標。設定目標不是為了確定企業最有可能達成的一個目標，而是為了識別有可能完成的最大目標。

3.實時追蹤目標進度。目標完成得好壞與每周的日常執行、分解目標（例如每周的銷售額）息息相關。如果只按月或者按季度檢查團隊目標的完成情況，一定會發現有些人在做一些無關緊要的事情，有些人則為了一個難題停滯了很久，甚至還會發現有些^根本不知道自己在做什么。

4.在郵件中溝通目標。讓團隊成員能夠在三秒鐘內找到自己和團隊的目標以及目標的進度，然后有意識地根據目標分配具體的時間。如果你想建立一個目標導向的團隊，那么就要讓你的成員每天更容易地聚焦到目標上來。

5.目標設置兼顧自上而下與自下而上。單一的組織結構很難發揮作用，而跨層級的團隊合作形式更靈活，也更容易成功。在一個巨大的組織中，目標的管理如果只是自上而下，會失去很多機會，甚至失去整個市場。

摘編自正和島（ID：zhenghedao）

五種不成熟的人千萬不能重用

一、就是立即要回報

你把什么機會都放到他的面前，他都會說“不”。想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時間，你就得先付出時間；你想獲得金錢，你得先付出金錢。但是，有一點是明確的，你在這個項目中的付出，將會得到加倍的回報。

二、不自律

1.不愿改變自己。其實人與人之間能力是沒有多大區別的，區別在于思考方式的不同。一件事隋的發生，成功者和失敗者的回答是不—樣的，甚至是相違背的。

2.背后議論別人。議論別人的話，有一天—定會傳回去。論人是非者，定是是非人。

3.消極抱怨。你怎樣對待生活，生活也會怎樣對待你；你怎樣對待別人，別人也會怎樣對待你。積極，永遠積極下去。成功者永不抱怨，抱怨者永不成功。

三、經常被情緒所左右

一個人要成功，20%靠智商，80%靠情商。人與人之間，不要為了_點點小事情，就暴跳如雷。

四、不愿學習，自以為是，沒有歸零心態

人是要不斷學習的，千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，一定要學習，—定要有空杯的心態。我們向誰去學習呢？就是直接向成功人士學習。學習積極正面的東西，不看、不聽那些消極、負面的東西。

五、做事情不靠信念，靠人言

相信是起點，堅持是終點。很多^做事不靠信念，喜歡聽別人怎么說。并不是說別人的建議不要去聽，你可以去參考，但是做這個生意是為了實現你的夢想，實現你自己的價值。其他人是不會關心你的夢想的，只有你自己關心你自己的夢想，只有你自己關心你自己能否真正的成功。這才是最重要的。

摘編自插座學院

“大老虎”上司帶來的壞影響

員工有一位動不動就公開發飆的大老虎上司，上班永遠都很緊張。他的行為影響了辦公室的工作士氣，更糟的是，他的左～-y--也開始模仿他的行為，欺負起下屬。

這種職場情況其實并不少見。歐洲工商管理學院教授德菲喜以這個例子說明，會欺負人的上司除了讓團隊心驚膽戰之外，最嚴重的是會造成連鎖效應。

德菲喜指出，認同欺負自己的人，可以說是一種人類求生的本能。處于弱勢位置的人，會藉由模仿威脅者，來處理自己歷經的痛苦與壓力。這成為克服恐懼的—種方法。

在心理學上，認同攻擊者是自我防衛機制。心理學家早已發現，小孩子被失控的成人嚇到時，會屈服與聽從攻擊者，而且他們還會經由模仿攻擊者，將自己從受到威脅的角色轉變成威脅別人的角色。

簡言之，長此以往，受害者會變成加害者，如同前述例子中大老虎上司的左右手。跟帶有權威感的人相處時，許多人很快地會把自己的想法、感覺、判斷放到一旁，以自認符合預期的方式行動與思考。

公司必須避免大老虎上司的壞影響，否則負面行為模式會不斷擴散，團隊成員如同在有毒的環境中共事，效率、成果出不來，人才也留不住。

摘編自EMBA網站

個人成長篇

如何管理年長的下屬？

凱莉·羅根管理著一支16人的團隊，團隊中有不少人都四五十歲了，絕大部分是男性，專業水平也很高。而羅根身為倫敦地鐵可靠性改進方案的負責人，年僅30歲。

羅根說，自己年紀輕輕又是女性，也許讓有些人感到了“威脅”，但她補充道，通過向人們證明她是“來提供幫助的，很快就消除了這種想法”。自己的職責不是“給人家的技術知識找茬和唱反調”，而是“為團隊帶來效率與活力，并向他們征詢建議”。

她最大的挑戰之一，就是要理解她的下屬們也許不得不兼顧工作與家庭。有時她會在工作上投入大量時間，但現在她意識到并不是每個人都能像她那樣。羅根說：“我正處在一個可以專注于自身事業的時期。”然而她補充道，對其他人而言，工作并不是他們唯一的重點?！拔覍W會尊重這一點。”

應對年齡差，以下是給年輕主管們的建議：

1.確保你花時間去搭建人際關系。也就是了解大家，并找出激勵他們工作的方法。

2.把老員工當成合作伙伴，并在作決策時向他們征求建議。

3.認識到年長的部下擁有豐富的專業技能，而且你并不是來對人家吹毛求疵的。

4.別不懂裝懂，虛心求教。

5.堅定立場不懦弱。

6.跟年長的雇員開誠布公地談—次，告訴他們你希望他們怎么做，也聽聽他們希望你怎么領導大家。

7.提供機會幫助員工持續提升職業技能，尤其是那些對技術感到膽怯的人，讓他們在職場上不落伍。

摘編自FT中文網雅尼娜·康博

和老板相處的八個大坑

1.見到領導繞道而行。很多人怕和老板交流，擔心出什么岔子，反而留下負面印象。那么多員工，人家怎么可能額外注意到你呢？想讓自己成為被遺忘的角落嗎？那你就盡情躲避吧。

2.在領導面前阿諛奉承。史上最大的誤解之一，就是阿諛奉承有利于拉近和領導的關系。稍微有點水平的領導，需要的是有見識并且誠實可靠的人。

3.永遠等待被動交流。你有個很好的建議，—直憋在心里，期望領導突然有一天來找你。很遺憾地告訴你，這種概率發生的可能性，很小！現實就是這么殘酷，你不主動出擊，是沒人來主動理你的。

4.沒做好卻想邀功。表現積極這種行為本身沒有錯，關鍵在于這個人是否有能力。對于本職工作做得手不好，卻想通過曝光來提升自己的人，無疑是搬起石頭砸自己的腳。

5.對領導唯唯諾諾。對領導保持足夠的尊敬，不代表你要卑微，因為在人格上你們是平等的，你需要表現得不卑不亢，即表示尊重，也表達你獨有的見識。唯唯諾諾的人，留給領導的印象注定是模糊的。

6.匯報工作太啰嗦。領導最怕的兩類人：一類是三棍子打不出一個屁，另一類是講半天也不知在扯什么。想避免這樣的情況，平時就得鍛煉工作總結能力。

7.被罵兩句就“玻璃心”。不排除有領導脾氣特別好的，但是多數有能力的領導都有鮮明的個性。如果領導罵對了，那就虛心接受；如果認為領導批評得不對，也不該當眾頂撞，成為情緒的奴隸。你可以找個雙方都放松的時機，向他們婉轉地提出上一次的誤解。

8.工作和生活徹底分開。能嗎？不能。你有沒有和領導單獨吃過飯？你有沒有和領導經常吃飯？你會說和領導吃飯不是明顯地拍馬屁嗎？第一，領導也是人，也有普通人的需求。第二，領導都很孤獨。在工作上需要對老板保持尊重，在工作之余，不妨和老板談談心。

摘編自薇安說（ID：Via.nnhe6）薇安

35歲，喪薪病狂？

35歲，怎么會喪薪？

1.年齡。從華為裁掉35歲以上老員工，到各個公司的人員“簡化”計劃，年齡真是個潛規則。許多企業在招聘時明確規定年齡在35歲以下，連30歲都被拖入年齡鄙視鏈了。

2.行業。馬云在美國中小企業論壇上預測，未來30年隨著人工智能的沖擊，人類每天只需工作4小時，失業將成為大問題。九寨溝地震，全國范圍內最快發布消息的，是中國地震臺網的一個人工智能寫作機器人，用時僅25秒?！怪g，經驗就不值錢了，技能便沒用了。

35歲，為何會病狂？

35歲時收入源僅依靠工資算不算失敗，姑且按下不表，但它將徹底成為你生活狀態的天花板，卻是不爭的事實。上有老下有小，左得消費右需還貸，你不焦慮誰焦慮？

怎么灌雞湯說人生永無止境也好，永遠奮斗也好，都改變不了職場最黃金的10年是25-35歲的現狀。凡事都有定期，何時栽種，何時收獲，天下萬物都有定時。時間窗口一旦錯過，非常被動。

決定35歲的，是你的30歲

在30歲做的事，能讓你在5年后受益匪淺，也可在5年后讓你垂頭喪氣。這取決于你是否在朝陽趨勢的領域打拼，是否有牢不可破的知識組合，是否有應對不可預測的籌碼。很多人習慣逃避選擇，以為可以偏安一隅，殊不知，“不去選擇”也是選擇的一種。你不做出選擇，就會被別人選擇，或是被社會選擇。

愿我們提早起身上路，也愿你我的35歲是充滿善意的笑容，而非黯然的—聲嘆息。

摘編自臨公子的后花園

（ID：hi-lingongzi）臨公子