彭劍鋒：樂視墜入生態化概念的陷阱

為什么賈躍亭所構想的符合時代潮流的、符合未來發展的組織模式，在他手上卻做不成

樂視最早提出了以用戶為中心的“平臺+內容+終端+應用”的生態發展模式，是為了給客戶真正創造一體化的價值體驗。隨后，樂視陸續提出了打造七個生態、開放組織邊界、實現生態的“化反理論”，其實就是通過生態連接，使一個企業能夠突破邊界，來實現聚合式的生長。

應該說，從樂視提出的理念、商業模式來看，都沒有錯。但為什么賈躍亭所構想的這套符合時代潮流的、符合未來發展的組織模式，在他手上卻做不成？錯在什么地方？

“平臺化+生態化”是未來組織方向

首先，樂視所構建起來的商業模式，所提出來的理念是符合未來發展趨勢的。未來的組織是什么樣的狀態？是組織平臺化管理與生態化經營模式。它代表未來組織演進的方向！

傳統組織是有圍墻的花園，未來的組織是一個生態圈，一個交互系統，而這需要整個生態的茂盛，而不是某一個企業成為一棵獨木。

為什么會產生平臺組織？

未來組織如何變得更加充滿活力，更具創新能力，如何讓員工創造價值，釋放個人潛能，如何快速響應消費者的需求，如何跟外部環境更多進行價值連接和能量置換，這是平臺化產生的基礎。

從現實來看，全球的企業不管是蘋果、谷歌、Facebook、亞馬遜還是微軟，這幾家企業的市值超過3萬億美元，全球用戶數十億，他們所采用的組織模式就是平臺化+生態化。從國內企業來看，華為、怡亞通、小米、阿里、韓都衣舍都是采用了這種模式。

還有，永輝超市也形成了“大平臺+小前端+富平臺+共治理”的生態型組織，專注各個品類，將經營權逐漸下放，每個經營單元都貼近市場，激活了組織內部活力；美的這兩年，把分散的各個事業部的利益和權利回收到總部，實現公司總部的所謂“七八九工程”——七個平臺，八個職能，九大事業部，提高整個組織的資源配置能力和賦能能力；京東也推出了新的組織模式，建立客戶導向網絡型組織，建立價值契約的鉆石形組織，建立竹林生態的生態型組織……

可以看出，中國優秀企業正在走的路，基本上都是如此。可為什么很多企業做成了，賈躍亭沒做成？其成功要點是什么？

“平臺化+生態化”組織成功要點

第一，“平臺化+生態化”組織是基于互聯網和共享經濟下，組織長期的戰略選擇與經營管理模式創新，作為企業家必須有長遠的戰略意識，有足夠的戰略耐心與戰略定力，有超強的執行經營團隊。平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛力強大的生態圈，這非一日之功。海爾的平臺化與生態化戰略始于2003年，小米的平臺化與生態布局也始于五六年前，如今才初見成效。溫氏的平臺化+分布式養殖生態圈構建花了20年。

我們不否認賈躍亭有野心、有膽識，但是太著急、等不及、蒙眼狂奔；沉溺橫向擴張，急于做大，不能有序控制企業家欲望及把控成長節奏；玩概念拉市值、不切實際、不靠譜的成長目標，投機心態，機會導向而非戰略導向；僅靠個人能力和一批挖來的能人，沒有基于統一價值觀的、具有超強執行力的經營團隊。

第二，占據產業制高點，形成足夠優勢，并承擔生態主導責任。不是所有企業都能成為平臺化組織，絕大多數企業是被平臺化、被生態化的。不是想形成平臺化、生態化就能成為平臺化組織，必須要形成優勢與核心能力才能連接和整合生態資源。阿里是將淘寶、天貓做成功了，擁有巨大流量才能連接和整合生態資源；GE是在發動機引擎領域形成了絕對產品領先優勢，才形成工業互聯網生態；小米是在品牌和電商入口形成了足夠影響力，才構建了產業生態鏈。此外，作為平臺主和生態主要有優質資源配置和賦能的能力，被平臺化、被生態化的企業和自主經營體借助平臺和生態才能掙錢，生存能力更強。溫氏為什么能連接56000多個家庭農場？OPPO和vivo為什么能連接25萬家門店？關鍵在于加入其產業鏈平臺能掙錢，是真正的共生共贏。

那么樂視的產業優勢是什么？其實沒有形成。跟著樂視干的企業掙了錢嗎？沒有！如果賈躍亭有足夠的耐心將視頻這一產業做深做透，抓住短視頻、直播的機遇，形成產品優勢和用戶體驗優勢、客戶連接優勢，然后再做其他生態，樂視是有機會成功的。然而，賈躍亭放著模式清晰的視頻內容、版權、電視、手機不做，一頭扎進沒有任何優勢的無底洞汽車產業，體現了賈躍亭是在玩生態概念、炒生態概念，而不是真做生態企業，這是玩性+任性的表現。雖然樂視的生態給自己帶來了利益，給用戶帶來了便利，但沒有給其他企業帶來更多收益，注定形成不了生態閉環。本質上，樂視生態圈的參與者只有自己，是自嗨，因而不具有生態圈的典型特征。

第三，連接與數據驅動經營。沒有足夠的連接與價值，數據不能上移，經營決策不能實現數據驅動，平臺化與生態化就是一盤散沙，形成不了生態整合優勢。連接產生價值。連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，比如百度連接搜索者與信息，淘寶連接買家與賣家，微信連接人與人；連接產生生態，這個生態系統會產生大量的數據，而這些數據的挖掘經營，又會讓整個生態系統更智能、更高效。

反觀賈躍亭的樂視是賈躍亭個人驅動型的組織，是一個人在賭，沒有形成團隊，內部是各自為政的項目團隊。沒有數據，沒有連接，權利下不去，責任也沉不下來，只有賈躍亭自己在談目標，卻無人真正對績效目標與結果負責。

第四，構建強大的平臺管理與服務力，實現有效資源配置與賦能。比如華為，能夠提供綜合所有新ICT技術、云管端協同的一站式基礎架構平臺，幫助企業在數字時代保持競爭力，構建三大管理服務平臺：技術平臺、資源平臺、服務平臺。華為內部還建立了十大管理平臺，實現內部員工協同，只有內部建立平臺，才能開放、高效。

第五，構建有效的客戶化、市場化的平臺運行機制與模式。“平臺化+生態化”組織運行模式的特點是平臺功能市場化，各經營單元獨立核算、自主經營。平臺組織的建構，可以依平臺功能市場化程度以及市場化方向分為四種模式，部分功能向外市場化，部分功能向內市場化，全面功能向內市場化，以及完全向外市場化的人人平臺+生態化組織。在海爾自主經營體，有完全自主的人事與財務權，猶如一個生命有機體；在溫氏，每個家庭農場都是獨立核算、自主經營，市場化平行協同。

第六，營造共創共享機制與開放協同文化。生態型組織是一個共生、共擔、共創、共享的協同生態體。在企業內部它是一個全員參與的組織模式，參與者要共享目標，共擔風險、共同參與規則制定并作出雙向承諾，以維持有序的創新活動，組織內外部基本采用合伙人機制，管理者不是指揮者而是資源提供者與支持者；規則的制定必須由參與的員工及生態參與者共同決定，讓員工和生態參與者產生自愿性承諾，通過參與者之間的約束力而非上下級的權威壓制來使員工發揮最大作用。要做到：信息透明共享，同級自動協同，全員認可激勵，利益分享，我參與、我創造、自我驅動；組織具有開放、融合、自動協同文化。

很多人說樂視就是錢不夠用，確實對一個企業來講需要花錢，但是我認為這不是錢的問題，還是人的問題，最終還是企業家的問題——出在企業家精神缺失上。中國企業在面臨新的發展時期，必須要實現自我超越，必須重塑企業家精神。另外，在中國市場上不能只崇拜勝利者，同時也要為失敗者鼓掌，因為他們的失敗，為未來企業的勝利奠定了基礎。

責任編輯：朱麗