中國式管理是偽命題還是新空間？

一個好的管理方法符合了人性，最終應該沒有國界

嘉賓

木元哲 松下（中國）前總裁

茅忠群 方太集團董事長

魏海金 金沙河面業集團董事長

李榮 群藝集團董事長

顧立民 改進咨詢聯合

創始人、首席顧問

主持人

姚鳳鵬 知行合一咨詢總裁

當很多行業的中國領袖企業在全球已找不到標桿，市場創新已不遜于全球前沿時；當西方管理學界開始從東方思想中尋求靈感，求解時代挑戰時，中國企業也開始向自身、向自己已然沉寂良久的東方智慧去尋求答案。

日本企業上世紀曾經做到的管理思想創新，中國企業能否在新世紀做到？但與此相反，期望用千年前先賢用毛筆沉淀出的思想，解決千年后用瞳孔來識別的新技術井噴下的管理挑戰，是否是緣木求魚的幻相？我們正在嘗試從中尋找答案。

日式管理的他山之石

姚鳳鵬：日本式管理的核心特征是什么？核心特征的形成經過怎樣的歷史演進？

木元哲：日本式管理有幾個制度背景：第一是終身雇傭制；第二是員工序列制；第三是企業工會，也就是員工在一個企業當中非常安定地生活、工作。

這三點帶來日本式管理的三大特征：第一個特征是重視“三現主義”，就是“現場”“現物”“現實”。第二個特征是凝聚員工，也就是企業的經營是靠把員工凝聚在一起開展各個方面業務，所以非常重視發揮員工的作用。第三大特征就是以大阪的船廠發源的日本經商之道，也叫關系商法。它是日本普遍的經營哲學，就是企業經營不是靠老板一個人，而是靠各個業務層面的員工，由他們在日常業務推進過程中以現場為中心展開經營。現場的概念不只是生產現場，還包括產品開發、銷售、產品賣出去后的回收到現場等。

姚鳳鵬：中國企業所熟知的阿米巴經營，與之又有怎樣的聯系？

木元哲：稻盛和夫先生提出的阿米巴經營，是最大限度地把企業的經營單元劃小，讓每個單元來考慮經營。如果每個業務單元都能創造利潤，整個公司利潤就可以提高，這樣就把整個公司經營改善滲透到了現場。豐田的生產方式其實也是這個道理。歐美企業在推動整個企業經營改革時，比較典型的表現就是由上而下，上層決策后強力推行大的改革實現臺階式的變化。但日本企業習慣于每一天都推進小的改革，小步快走是日本企業的方式。

姚鳳鵬：您覺得日本這種重視員工、重視現場、自下而上小步快走，逐漸改善的管理特征，適用于中國企業嗎？

木元哲：小步快走的日本方式當然是適合中國的。不過日本企業也在反思應該兩者兼顧，自上而下的大改革和自下而上的小步快走兩者—定要相結合。在環境變化不那么劇烈的時候采用小步快走方式比較適合，但是隨著環境變化的劇烈增加我們需要快速作出決斷時，就需要有自上而下的大改革。

“中西合璧，以道御術”

姚鳳鵬：日本企業管理模式根源于日本的文化，中國式管理也一樣。方太2008年就開始推行儒家思想，給方太帶來了很大經營活力，儒釋道都博大精深，方太為什么獨愛儒家？

茅忠群：推行一種文化要考慮到大家的接受程度。中國歷史上盡管是儒釋道三家，主流還是儒家文化，儒家文化的接受度會更加廣泛一些。因為你要面對成千上萬的員工，而且儒家文化也沒有宗教性，所以推行這樣的文化應該說是大家都比較容易接受的。

姚鳳鵬：面對如此激烈的市場競爭，謙謙君子跟狼性競爭能夠做到平衡嗎？方太是怎么做到的？

茅忠群：孔子講過三大德，“仁”、“智”、“勇”，“仁”就是愛心，“智”就是智慧，“勇”就是勇氣。如果能夠真正將仁智勇三者整合在一起，其實威力非常大，我相信這樣的企業只能是越辦越好，不可能出問題。我們說市場經營核心是產品，我提出創新最大的源泉是仁愛之心。方太從2010年開始從仁愛之心出發開發產品，比如我們全球首創的水槽洗碗機，歷時五年利用仁愛之心開發，今年—直處于供不應求的狀態。

姚鳳鵬：方太有十六個字叫做“中學明道、西學有術、中西合璧，以道御術”，我特別關心其中四個字——“中西合璧”，中西能合璧嗎？合璧的過程當中，方太有沒有遇到一些沖突和分歧？怎么去化解？

茅忠群：會遇到一些沖突，因為西方管理制度、管理方法是誕生在西方文化土壤里的，如果我們基于中國文化，兩者肯定有不相融的地方，這時候就要“以道御術”，用中國文化去完善、優化西方的管理。

比如現在西方管理流行的末位淘汰制，由GE前CEO杰克·韋爾奇開創的活力曲線，中國企業在廣泛學習。這從儒家文化來看太殘忍了。但是我們又不會走到另外一個極端，這樣企業的競爭力又沒有了。所以我們取了一個中道，你連續兩次進入末位，我們就要調整，換崗或者降級，當然也包括少部分的淘汰。

第二個案例是股權激勵法。從西方企業到中國企業，股權激勵受眾一般都是少部分人，骨干、高層。方太做股權激勵的時候，因為我們沒上市，選擇了晉商使用的生股。我當時的堅持就是，既然我們學儒家文化，方太是個大家庭，為什么有好處的時候有人輪不到呢？所以我說必須全員持股，只要工作滿兩年這一個條件。所以現在方太員工大概1.5萬多人，有生股的超過1萬人。“家文化”背后的管理邏輯

姚鳳鵬：對于中國文化，我們一想到就是家，那么家文化給金沙河的經營帶來了怎樣的變化？

魏海金：我認為家文化有一定的局限性。我是當老板的，農民出身，從事的是農產品加工業。我們的企業在鄉下，員工隊伍90%以上是農村青年。我們的企業發展了二十來年，到現在有3000名員工，面粉加工在行業內做到了第五，掛面在行業內排到了第一位。我們的企業管理是家庭式管理，老板把員工當成家人，員工把企業當成自己的家庭。包括員工的孩子上學、老人就醫看病、家里的瑣碎困難，我們都會利用公司資源盡量幫助他們解決。這樣長期下去感動了員工，員工就會在業余時間在公司干一些工作以外的事情。

姚鳳鵬：我聽懂了一個非常重要的信號，等于金沙河先對員工好，然后感動員工，反過來員工就會為企業考慮，做很多有利于企業的事情。這個邏輯應該是通的，但是我們常說家是一個講情不講理的地方，在企業里搞家文化，人情會不會大于法治？

魏海金：家庭式管理解決不了制度的問題，制度也解決不了企業文化的問題。家庭式管理是讓員工自愿地去做一些事情。制度是讓員工規規矩矩地做一些事情。所以說企業文化和企業制度是并行的。

姚鳳鵬：制度是控制底線，而文化去引導上限，只有控制好底線之后，引導上限才有意義。那么談中國式管理，我們在今天還能向西方管理獲得怎樣的吸收和借鑒？

顧立民：我認為中國式管理肯定有它的特點，但是我們究竟從西方借鑒什么，又可以在中國發展什么，經過十幾年的探索和研究，我認為需要學到的東西太多了，最重要是管理的機制和背后的管理邏輯。

我們認為任何一個好的企業都是做事情的科學性和做人的哲學性的結合，做人的哲學性包括領導力、人才發展、發揮人性。但是發揮人性是有基礎條件的，就是管理的底盤邏輯，只有這個東西才可以保證企業的長治久安、可持續發展。由于我們的底盤邏輯沒有打準，或者基礎沒有打好，就會用多種不同的方式補足底盤設計上的漏洞或者缺陷。我們說企業要講法治不能講人治，那么法到底是什么？規律，就是不以個人的喜好為轉移的，不管我們愿意不愿意它都存在。

姚鳳鵬：好的管理方法能夠解決什么問題？為什么積分制管理取得了好的效果？

李榮：我覺得一個好的管理方法，—定要從人性出發。一個好的管理方法符合了人性，最終應該沒有國界。為什么很多國外的方法能夠來到中國，也是因為人性是相通的。積分制管理為什么取得了很好的效果？因為它解決了員工的原動力問題。原動力非常重要。時代在進步，人人變得越來越聰明，越來越自我，越來越不愿意服從制度。跟人性相關聯的管理方法，還有很大的空間需要我們去研究。

茅忠群：孔子講“性相近，習相遠”，變化的是習性，而人的本性是不變的。就像王陽明講良知，其實不論是兩千年前的人還是現代人，乃至兩千年后的人，不論在東方還是在西方人人都有良知，人的良知都是一樣的。從這個角度講，數千年下來習性發生了變化，但內心的良知是亙古不變的。

人性善，人性惡，還是人性私？

姚鳳鵬：為什么東方是以人本善假設作為管理假設，西方會以人本惡的假設作為管理假設？

顧立民：從西方我們學到的東西更加強調管理的回歸，更需要理性的、理智的、邏輯的、系統的思考。企業管理應該是人和事的結合，事在先。人當然也重要，要發揮人的主觀能動性。但是它的前提條件最終就是兩個字——利潤，三個字——純利潤，這是企業生存和發展的基礎。有了這個基礎才可以談其他東西。所以只有敬畏這樣的規律才能不斷探索更好、更大的盈利之道。因為企業經營和管理是一道巨大無比的數學題，所有的規定動作都要用數學公式算得出來，找到這個規律。

姚鳳鵬：“事在前，人在后”，這個理念好像跟日本的經營哲學差別蠻大的，以我對日本企業的了解，他們都是強調員工第一，事和利潤是結果。如何看待？

木元哲：我剛進入松下的時候就得到這樣的教育，一個企業的利潤是社會對這個企業貢獻的—種回報。但是在大學里面學到的卻是相反的，大學老師說企業是為利潤而存在的。當然從企業經營角度來說，是以產品作為載體服務于社會，最終創造利潤。但如果做出來的產品消費者接受不了'是形成不了利潤的，所以這好像又回到了原點。

日本企業思考的原點就是從貢獻于社會的角度來考慮企業的經營，但是開發這個產品貢獻于社會，誰在做這些工作？其實還是員工。我們所熟知歐美式企業管理，怎樣從產品技術、制造技術上創新，怎么做市場調查、產品策劃，其實回過頭來看，并不是歐美式的企業管理，而是屬于全世界人類共通的智慧。

日本人跟中國人的不同在于，日本員工絕大多數不想做老板，而中國的員工幾乎每個人都想做老板，這是一個非常大的文化背景差別。所以中國的老板就要考慮了，怎么樣把員工想成為老板的愿望跟企業發展結合起來，這在中國式管理上有很大的發揮空間。

姚鳳鵬：這就像海爾現在的做法，打造一個生態平臺，人人都在海爾的平臺上實現自己的價值。我們知道日本企業管理非常強調心與心之間的凝聚力。但即便是經營之圣稻盛和夫也曾經說過，“人心是最不可靠的，但一旦能夠把人心凝聚起來，人心又是最牢不可破的”，如何將人心凝聚起來？

魏海金：在金沙河，20年來我們遵循的是“三心教育”：責任心、感恩心和愛心教育。通過教育讓員工對家庭負責，感恩父母，熱愛社會。長期以來形成習慣，他自然而然就對企業負責。所以我對中國式管理充滿信心，中國式管理就是側重于對人的管理，對人心的管理。

顧立民：我從西方管理學得到最大的受益就是“敬畏”二字。所有大系統落到每一個組織，甚至更小的組織、小微企業，都是有規律的。按照本來應該運行的商業規律去運轉，而不是人為強加外力，我們要講究管理的底盤邏輯和規律。

姚鳳鵬：顧老師說企業有兩件亨特重要，高收益和把錢分好。這兩件事究竟是不是最重要的？如果不是，有什么更重要的事情嗎？

茅忠群：這兩件事情對企業來說當然很重要，但是還有比這個更重要的。我認為如果要推行中國式管理，不僅應在方法層面優化，更應基于中華優秀的傳統文化，堅持義利合一的管理思想，才能免于歷史學家湯恩比所說的“世界必將因為人類過度的自私和貪婪而迷失方向”的悲劇，促進人類社會的真善美。

李榮：“人之初，性本善”是人陛，“人之初，性本惡”也是人性。但是我認為，還有一個很重要的人性，就是“人之初，性本私”。每個人都有私心，私心如水，是生源之源。中國式管理將來要研究怎么把制度跟人性接軌，怎么把制度跟中國傳統文化接軌。誰接軌得最密切，誰就是贏家。

責任編輯：朱麗