商業銀行集團化運營和利潤分配方式研究

文/姚璐

1 引言

和西方銀行相比較，我國商業銀行的財務機制在財務管理方面還存在很大的差距，這直接導致了我國商業銀行的資源配置與自身經營轉型不相匹配。隨著我國大中型銀行的國際化、綜合化和集團化程度不斷提高，財務方面的管理相對弱化的問題不斷明顯。財務管理作為銀行生存和發展的核心，財務管理更是面對更多復雜的情況，信息不對稱、財務激勵約束、責任不到位等問題都十分嚴重。要想激發銀行集團的經營活力，必須要規范財務運行機制和約束財務內部的關系，這也是建立集團內部協同發展的重要切點。

“協同”是指集團內部各個組成部分之間能夠共同合作、協調一致而產生新結構和新功能。協同不僅能使企業集團更加合理有效地使用企業資源和技能，更能通過發展機會和發揮創造力，擴大經營規模，增強企業效益。在協同治理的模式下，被管理者能夠更加有效地交換信息，更快的實現管理目標，降低管理成本，增加管理的客觀性。大中型商業銀行的協同管理模式，便是在總行和分行之間、各個業務線條之間以及銀行內部和外部利益關聯者之間建立穩定的合作關系，以此提升經濟效益。

2 集團內部協同性存在的主要問題

在國際上來看，不管是銀行控股公司金融控股公司，都十分重視內部的協同發展模式。許多銀行集團改變了以往的管理模式、構建以事業部為主、區域地區為輔的結構，強化業務線條垂直管控。和西方商業銀行的制度不同，我國商業銀行主要實行總分行制的管理體制。盡管部分銀行正在對事業部制和利潤中心制進行改革，但是“以塊為主”的主要模式沒有得到徹底地改變。總分制的特點就是進行集中控制，通過管理職能的垂直分化和水平分化，從而產生了管理基層和管理相關的職能部門；實現總行和分行、總行與業務條線之間的信息能雙向流動。在各個分行之間，業務條線間缺乏有效的合作和信息交流，所以需要總行進行協調。由于現行的管理體制和協同發展的模式間存在著較大差距，使得商業銀行總行的經營戰略目標和各分支機構間出現脫節。目前，商業銀行的協同性存在以下問題:

2.1 戰略目標傳導的協同性不夠

集團內部層次復雜、縱橫交錯，在各個分行及子公司間存在著交流障礙和利益影響，難以保證集團的高效運轉。從橫向層面來說，各個分行之間彼此分隔，資源配置和調動都比較困難，在全國范圍內市場推廣的協同性不佳。與此同時，層次過多導致總行制定的政策經過層層通知后，分支行端的實際推廣方案與之背離。在區域經濟政策推出及區域文化的影響下，分支行雖然有相應的組織推動其發展，但是很難從全行的戰略角度來組織調度，導致市場推廣力量較為分散，弱化了戰略目標的傳導效果。從縱向層面來說，其鏈條較長，導致信息漏損率較高。設置在各個區域的分支行也加長了整個信息鏈。業務線條之間的橫向協作也不夠協調。在業務管理部門制定各自的服務流程后，相關部門間存在沖突，其協調方式和交接方式都有待改善。

2.2 加大了總行的協調成本

現代金融業務的綜合性以及復雜性特征對銀行集團內部的合作提出了更高的要求。但是由于各個經營單元的經營范圍較模糊，業務領頭部門和協助部門在資源配置和考核中難以區別，所以集團內部無法形成部門間技術、產品、資金等交換和銜接的市場。集團內部的合作還需要相關部門一次次進行協調，這增加了協調成本，并且很難保證各個部門在協調后得到了必要信息和相關通知，各成員間的協同性較低，導致了集團內部的效率偏低。

2.3 業務部門經營能力和創新能力弱

為了實現高效率的管理，高層管理者對組織內部各個等級進行了授權，在這種情況下，創新可能會變成影響組織穩定的行為。由于層層授權，客戶要在規定好的業務流程下辦理業務，很難根據不同客戶、不同業務需求設計新的業務流程，業務流程長、審核環節冗雜限制了創新能力的培育，市場的反應能力和資源配置能力也就不容易發揮。

3 比較集團內部利益分配方式

3.1 利益分配方式的種類

為了改善銀行內部管理中業務流程長、組織協同性弱、工作效率低等普遍問題，加強垂直化管理，建立起橫縱結合的治理模式至關重要。其中，規范的財務運行機制、理順各個經營單元之間的財務關系，科學公正地評價經營業績，也是激發集團經營活力的重要手段。將不同的部門和產品之間既有合作又有競爭的關系改變成協同發展的關系，還需要科學的管理制度和利益分配方式。

如何精確地核算經營主體的業績，如何對多個業務條線協作完成的情況進行科學計量，也是銀行集團面對的一大財務難題。目前，國際上主要有分潤制和捆綁制兩大類集團內部利益分配方式。這兩種方式各有利弊，因此不同的銀行集團可以選擇不同的分配方式。

“捆綁制”即在同一筆業務中，不按照實際的業務貢獻來區分牽頭者，所有的參與部門均按照相同的比例計入經營貢獻。在捆綁制的條件下，內部利益采取了影子計價的方式。影子計價是指在確認收入時，計入一方財務表中。考核時，便是按照之前約定好的比例進行利潤分成，增加一方的考核利潤，另一方則維持不變。

目前集團內部利益分配實現的方式主要包含賬務直接分潤、考核分潤和賬務轉移分潤。賬務直接分潤是指在確認收入的時候，先計入另一方的財務報表中，然后再按照之前約定好的比例進行利潤分成，進行賬務劃轉，一方計入增加額，另一方則等量減少。兩種方式都能夠直接地反映出各機構的價值貢獻，這樣有利于進行業績評價和資源配置。考核分潤是指在確認收入的時候，計入一方的財務報表。在考核時，按照原本的約定比例進行利潤分成，其中一方增加考核利潤，另一方等額減少利潤，但是整體不動賬，這樣也可以準確的反映出各個部門的貢獻份額。

3.2 捆綁制的利與弊

由于我國大多數的商業銀行都實行總分行的管理體制，這和西方的事業部制度有很大的差異，所以要想實現利益分配就更為復雜。捆綁制的優勢主要是：第一，沒有監管限制，就不用考慮稅務問題；第二，操作方式比較簡單，其中的談判成本和監管成本都比較低；第三，方便調動各個部門的合作，鼓勵各分行之間進行跨地區、跨業務的合作，這樣有利于管理者能從全區域的利益點進行考慮，更容易促成客戶的轉接活動。

但是，大體的組織構架還是“以塊為主”，我國的一些大中型商業銀行有點不適應捆綁制的實施，這和事業部制度不一樣，我國商業銀行中的業務條線并不是以往認知的利潤中心，缺乏清晰的財務關系及業績邊界。在總分行的組織結構下實行捆綁制度，從根本上來說，這使得捆綁制成了一種協調模式，而不是協同方式。這兩個概念有著明顯的區別。協調是指在維持原有秩序的同時，加強各個部門間的配合度。要想滿足產品復雜性的要求，總行將各個業務條線聯系在一起，形成協作效應。但這種協調的主觀性較強，所以各部門的業務條線逐漸要求擴大產品的捆綁比例和捆綁范圍，降低了業務條線之間的關聯度。而關聯程度下降，就會降低配合度和依賴度，各個子單元很難充分的交流信息、技術等生產要素，使得各子單元缺乏對新事物的把握度和創新。協同性則有著內生性，協同性強調的是各方無法替代的同心合力的配合，強調的是系統內部各個業務部門間的自由合作。由于協同內生性的特征，所以子系統也可以自發的相互利用信息，來解決復雜問題。

由此看來，在捆綁制度下銀行無法形成較好的協同性，主要原因有以下幾個方面：第一，集團難以實現向規范化、大規模化的協同發展所需求的穩固關系。先進技術、專業人才、有效信息等生產要素的合作以一種外生的聯結方式存在。在平均分配的制度下，許多部門沒有積極參與，現在許多關聯度很低的部門想要相互捆綁增加業績，這十分影響領頭部門的積極性，導致管理成本無形之中提高。第二，由于沒有公平公正的制度，集團內部沒有有效的約束機制，經濟增長的十分緩慢。貢獻較大的部門無法在考核時體現出真正的貢獻度，獲得的資源無法和能力相匹配；和產品聯系較少的部門營業貢獻比較低。第三，增加了預算管理的難度。由于捆綁的部門逐步增多，虛增了部分收入，導致預算管理不能明確做出計劃。

3.3 分潤制的利弊分析

要想準確的計算出經營主體的業績，加強各業務條線之間的配合程度，激發經營部門的活力，理清部門邊界問題，就必須明確經營主體的財務關系。其中，建立捆綁制就比建立分潤制要差。因為要想建成協同治理模式，就必須采取分潤制，但這也是難點所在。在根本上來說，分潤制能更好的推動集團內部形成協同力。協同理論中曾提到，要想強化銀行內部各方的凝聚力、相互依賴和相互合作的關系，達到協同經濟的目的，就必須把握好協同發展的幾個關鍵點——目的性、配合性、動態性和網絡性。

首先，分潤制能克服收入、盈利的復計問題，并且真實的反映各部門做出的營業貢獻，能較好的提高預算的準確度，可以有效的引導各個公司發揮最大化的作用，來實現集團總體發展的目的。

[1]陳光輝.商業銀行集團化運營和管理[J].時代金融,2017,(05):110-111.

[2]陳建超.銀行綜合經營風險管理研究[D].西南財經大學,2008.