教師培養、管理與評價的“有”與“無”
——古麗中學教師培養、管理的智慧

古麗中學校辦/文

教師培養、管理與評價的“有”與“無”
——古麗中學教師培養、管理的智慧

古麗中學校辦/文

著名教育家陶行知先生認為，“要有好的學校，先要有好的教師”，哈佛大學前校長科南特也曾說過：“學校的榮譽不在于它的校舍和人數，而在于它一代一代的教師質量。”的確，從某種程度上來說，教師是學校的靈魂與核心，是學校潛在的財富，是學校長足發展的保證。我校特別重視對教師尤其是青年教師的培養、管理與評價。那么，該怎樣做才能更具科學性和有效性呢？那就是在實際的操作中辯證地看待“有”與“無”的關系。

以“無法”勝“有法”

中國畫論里說道：先需得法，中需有法，后需變法，無法之法乃為至法，大師無技巧。這句話用在青年教師的成長上也很適用。

青年教師首先“需得法”。這個“法”從哪里來，從自己的摸索中來，從有經驗的教師那里來。為此，古麗中學安排有經驗的教師執教上午第一節課，其他教師隨時都可以去聽課。有了這一制度上的保障，年輕教師怕取不到“經”的擔心徹底打消了，老教師們也不再有所保留。這已成為我校教學環節中的一種常態現象。沒有固定的師徒組合，處處有學問，人人可為師，隨機可組合。這樣一來，青年教師成長得很快。

接下來，就是將取到的“經”植入自己的教學中，看看有沒有違和感，如果有，要及時做調整，不可生硬地照搬。要勤于思考，多去研究，按照《浙江省學科指導意見》有針對性地備課，并定期接受學校領導的檢查。久而久之，在學校的敦促與自己的摸索中，就會總結出一套屬于自己的教學方法，就是所謂的“有法”。

一名教師教學最為出彩的地方不是他形成了一套多么成熟的教學理論，也不是如何把信息技術與課堂完美地結合，而是在已有的經驗基礎上求“變”。“變”即突破，即創新，古麗中學特別看中教師的變通能力，經常鼓勵教師要勇于挑戰權威，不可盲目崇拜，既要堅守，又要開拓，不可按部就班，固步自封，教育當歷久常新，與時俱進。

當然，不可否認教學需要方法技巧，而所謂“無法”，也并非真的不要方法。而是指真正掌握了專業基本功，領悟了教育教學的理念，并真正形成了自己獨特的教學風格，從而達到了方法技巧若無的境界。這就是“無法”勝“有法”。

化“有限”為“無限”

一個人的精力是有限的，工作的時間是有限的，手里占有的資源是有限的，個人的智慧是有限的，但由內而外的激情與干勁是無限的，努力是無限的，集體的智慧是無限的。

為了更大地發揮教師團隊的作用，學校以學科為單位成立了中心組，每一個中心組任命一名中心組長。學校把各中心組的作業、備課、教學上升到了制度的層面：年級作業要同步，教師備課要同步，教學進度要同步。

作業要求從學生實際出發，選題慎重，難度適中，并要求各個組員都提前做過，確認可行方可生成作業。學生的同步作業是各組老師集體智慧的結晶。這樣一來，新教師的積極性被調動了起來，老教師的引領作用也得到了發揮。這不僅讓教師找到了存在感，還能促進組員間關系的和諧。

備課是一件集思廣益、反復打磨的細致活。中心組長要向各個組員提出備課的要求，組員先根據自己對教材的理解生成個人教案，然后放到中心大組進行討論。通過這一環節，每位教師都能做到“胸中有案”。教學本身就不是一件急于求成的事，必須經過反復的思索、鉆研與打磨。這一過程充分調動了老教師的主觀能動性，教學不是墨守成規，而是常教常新；同時也讓新教師嘗到了甜頭，原來自己不是孤軍奮戰，而是一個團隊在前行。

教學進度同步是教師集體備課的體現，更是作業同步的前提，我們是一個整體，同進同退，這既是團隊精神的體現，更是教學效果最大化的保證。如果教師各自為陣，單打獨斗，東一榔頭，西一棒槌，毫無章法，就會極大地削弱這個組的戰斗力和凝聚力，不僅不能提升自己，還會對學生造成傷害。

同步作業、集體備課、教學進度三者有機結合，是密不可分的整體。教師們在這三個環節中最大限度地將自己有限的精力、經驗、知識融入到無限的集體智慧中，收獲了一份別樣的成長經歷。

無為而治，有心為之

“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多地干預，使被管理者能充分發揮創造力，做到自我實現。這背后體現的是管理者的智慧與策略。

管理不單指制度上的約束，更是某種程度上的“放”；不單是外在的強制施壓，更是內在的柔軟的人文關懷。在古麗中學，很多教師都是外地人，如何讓他們感受到溫暖與關懷，不為自己的“食”“住”“行”擔憂，學校對教職工的住宿、伙食全部免費。老師們感受到了濃濃的暖意，心理踏實了很多，“擼起袖子加油干”，干勁十足。

管理者不應高高在上，不食人間煙火，不接地氣，某種程度上來說，管理者本身也被管理著。古麗中學董事長、總校校長姚恒國，他孜孜以求，永不倦怠，他的心中有大大小小的格局；他每兩個月一次對各個年級作報告，激發同學們的自豪感與使命感；他親臨一線，既是學校的規劃者，又是教育教學理念的踐行者；他堅持20年在教工食堂就餐，大年三十、初一、初二親自值校……他雖不再風華正茂，但做事雷厲風行；他既是位長者，又是一位領跑者；他是教師身邊的校長，更是我們精神的榜樣。

他既是位長者，又是一位領跑者；他是教師身邊的校長，更是我們精神的榜樣。

一個健康合理的激勵機制，能很好地調動全體教師的積極性，從而推動學校可持續發展。學校實行年終績效與成績掛鉤的激勵機制，很好地保障了教師的勞動付出。每年學校都有優秀備課組的評比，對優勝的學科組學校將拿出一部分獎金給予鼓勵。班主任的津貼也在細化，既有作為任課老師的一部分獎金，也有參與班級其他任課老師的分紅提成。這樣一來，班主任這個班級核心人物的作用就得到了充分的發揮，不僅要提升自己的學科成績，還要關注班級其他學科的成績。競爭并快樂著，老師們幸福感十足。

不論出身，大有可為

實施教師評價的過程，是一個相關各方的博弈過程，局中人主要包括學生、教師、校領導。我非常認同這種觀點。學生是課堂的主體，也是對教師的課堂評價最有發言權的一個群體。但學生摻雜的情感較豐富，再加上人生觀、價值觀不成熟。所以，除了學生的評價外，我們還注重同學科老師之間的評價以及校領導對教師的評價。

每個學期，學校都要組織學科組的聽課活動。要求每個老師都要講課，講完整的章節或完整的文章。既不是公開課，也不是示范課，更不是毫無用處熱鬧過后什么都學不到的花架子課，而是實實在在的一堂普通課。課后學科組老師要進行評課。評課也有要求，不講溢美之詞，只講不足之處。一開始老師會有些不適應，畢竟忠言逆耳，老教師端不住面子，新教師放不下包袱，但這些逆耳之言確實對我們的教學有幫助，老師們也就欣然接受了。教師之間的評價是一種激勵，不參與考核，不關乎績效。

但校領導對教師的評價就不同了，必須做到全面性、客觀性和公正性的統一。我校不以出身論英雄，而是“看學歷不唯學歷，重在能力；看文憑不唯文憑，重在水平；看汗滴不唯汗滴，重在成績”。因為學歷不等于能力，職稱文憑不代表水平，有實干還要加巧干。不論“出身”，消除偏見，老師們將大有可為。