基于平衡計分卡的M集團營銷員工績效考核指標體系研究

項利華

[摘 要]M集團是一家成長型的生態化工集團公司，為實現其戰略目標營銷員工的績效考核需要做出調整。文章在確定指標設計原則的基礎上，根據平衡計分卡工具結合營銷員工的工作特性，制定了財務、客戶、內部流程與學習成長四個層面的13個指標，并根據指標之間邏輯關系繪制出相應的戰略地圖，營銷員工的指標體系有助于M集團實現戰略定位。

[關鍵詞]平衡計分卡；營銷員工；戰略地圖

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.35.120

1 前 言

M集團是1998年成立的，是一家集科研、生產、貿易于一體的生態化工集團公司，主要從事復合肥的研發和生產經營。公司具備完善的質量監督體系和管理機制，近幾年取得了不錯的發展。集團相繼榮獲“國家重點高新技術企業”“新農村建設中國十大貢獻企業”等榮譽稱號。M集團憑借執著的信念和勇于突破的創新精神，不斷取得技術進步，確定爭當低碳農業先行者的戰略定位。M集團公司的戰略調整后，營銷員工績效考核指標并沒有變化，然而在實際運行中卻出現了許多問題，具體表現為營銷員工績效考核目標與戰略目標脫節，許多考核指標過分注重數量，而且考核指標缺乏與相關部門之間的聯系性等。為了使M集團營銷員工的績效考核能夠匹配戰略導向，本文采用平衡計分卡工具，根據營銷員工的工作內容結合戰略導向，設計營銷員工的績效考核指標體系，并繪制出對應戰略地圖。

2 M集團營銷員工績效考核指標體系的設計原則

第一，與企業的戰略目標相結合。營銷員工的考核指向應該與企業戰略目標緊密聯系，圍繞企業的戰略重點，反映出影響競爭優勢的關鍵性因素，適合企業所處的競爭環境。績效考核指標應該能夠對戰略和目標的影響因素進行計量和考評，保證績效考核對戰略目標的相關性。

第二，與財務目標緊密結合。針對營銷員工的考核，指標設計無論是顧客方面、內部業務流程方面還是學習與發展方面，其最終目的在于與財務目標產生因果關系，為財務目標的實現服務，逐步實現企業的戰略目標。

第三，關鍵性原則。企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解產生的，由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。因此，必須通過對企業戰略目標、內部流程和關鍵價值鏈進行分析，確定關鍵性的績效指標。

第四，面均衡原則。通過單一的指標不可能全面了解企業多方面的績效情況，也不能反映企業的戰略分析和戰略實施的內在要求，因此需要綜合多種指標，來全面衡量公司的績效狀況。應該做到財務指標與非財務指標相結合；短期指標與長期指標相結合。

3 M集團營銷員工績效考核指標體系的構建

3.1 明確企業戰略目標

績效考核的目的就是為實現企業的市場遠景和戰略，M集團隨著近幾年生產規模的不斷擴大和化肥產業的競爭日趨激烈，集團的市場部對市場進行了重新調查和研究，并且運用SWOT分析深入了解了企業的優勢、劣勢、機會、威脅等方面。通過上述分析研究，把本集團的戰略目標定位到老品牌的保持和新品牌的創新兩個方面。明確了企業的戰略目標之后，為M集團營銷員工的績效考核指標的設計指明了方向，營銷員工的績效考核指標設計要密切和企業的戰略目標相聯系，更好地為戰略目標服務。

3.2 營銷員工工作特性分析及考核重點

第一，營銷員工工作特性分析。首先，工作時間和工作方式的靈活性高。由于外部市場環境等因素時刻都在發生變化，因此銷售工作很難形成一個固定的套路，管理部門很難對營銷員工的工作進行直接的監督。另外，由于銷售工作在銷售對象等方面存在很大的不同，對營銷員工的能力提出了更高的要求。其次，銷售工作崗位進入壁壘低和財務、研發等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。很多不是學習這個專業的人也紛紛加入這個行業。最后，營銷員工的管理實行松散管理。營銷員工的管理具有松散管理的特性，工作制度富于彈性，自由度較大，有較多的獨立行事的機會。由于營銷員工的工作特性，若是按其他部門的方式進行管理不但不會達到好的效果反而會降低營銷員工的工作積極性，降低其工作效率，不利于其營銷工作的進展。

第二，明確營銷員工目標考核重點。為了使企業所有營銷員工對企業的遠景和戰略任務達成共識，要與其進行充分的溝通是前期準備。只有將企業的遠景與戰略與營銷員工進行充分的溝通，才能讓營銷員工明白企業的戰略是什么，更好地制定營銷部門的目標和個人的目標，才能制定出更加符合營銷員工的績效考核指標體系，營銷員工也能更加明確自己的努力方向。只有當企業的戰略目標與營銷部門及員工的目標相一致時，才能更好地實現企業的戰略目標。M集團公司與營銷員工進行充分的溝通，確定營銷員工的考核重點如下表所示。

3.3 營銷員工績效考核指標體系的設計

平衡計分卡是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系，展現組織的戰略軌跡，從而實現績效改進與戰略實施的綜合管理方法。運用平衡計分卡這種化戰略為行動的有效工具，從企業的戰略出發，把目標自上而下向下分解，通過建立財務、顧客、內部流程、學習和成長四個方面，對工作業績實現過程和結果來進行評價考核，把公司的目標與部門、員工的目標緊密地結合起來。

第一，財務業績指標主要衡量企業的盈利能力。如前所述M集團的戰略目標是老品牌的保持和新品牌的市場開拓，而現行的營銷員工績效指標中“銷售額”“銷售增長率”不能體現出戰略目標的要求，同時這兩個指標之間也具有一定的重復性。因此在戰略導向下，對營銷員工財務方面的指標設計為 “新品牌銷售增長率”“老品牌銷售增長率”“應收賬款的回收率”。

第二，客戶的支持是企業獲得利潤的主要來源。財務指標的實現依賴于客戶實際購買行為。M集團現行的營銷員工績效指標中“客戶回頭率”不能體現新客戶與老客戶的不同，造成部分營銷員工“吃老本”而不積極主動去尋找新客戶。因此設計出“老客戶回頭率”和“新客戶回頭率”，“新客戶開發率”和“客戶滿意度”等指標。其中在回頭率方面，區分新、老客戶兩個群體，客戶滿意度是贏得客戶的基礎，上述客戶方面考核指標與財務層面的相關指標具有邏輯支持關系。

第三，內部流程優化是高效地向客戶提供產品和服務的基礎。在該層面上，企業進行價值鏈分析，建立一個能解決目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，優化內部流程。對營銷員工內部流程層面的考核指標設計主要從銷售潛在發生到最終銷售實現的整個過程考慮。首先銷售員工應該了解市場，對市場有敏銳的感知能力，同時根據不同的客戶群體做好市場策劃，并且要有團隊意識，能夠通過合作向客戶提供滿意銷售服務。因此內部流程層面主要從市場調研能力、營銷策劃能力、團隊合作能力等指標來改進，從而讓企業獲得高額利潤，實現戰略目標。

第四，學習和發展層面為其他三個層面目標的實現，提供了基礎架構，并且是驅動前三個角度獲得優秀成果的動力，對營銷員工考核設定在品牌認識、個人客戶關系管理和培訓時間。品牌認識是針對營銷員工的基本業務考核，只有營銷員工對不同品牌有正確的認知才會細分客戶。個人客戶關系管理則是考核營銷員工對客戶的分類和客戶關系的維護等方面。培訓時間表示在一個考核周期內營銷員工接受的集團組織培訓的時間。

3.4 繪制戰略地圖

戰略地圖是平衡計分卡的作者卡普蘭和諾頓，在平衡計分卡的基礎上進一步發展出來的策略工具，它能清楚描繪企業價值形成的因果關系及價值創造的業務流程，全面涵蓋創造股東長期價值的財務、顧客、內部流程、學習與進步等四個維度。通過戰略地圖的繪制能清楚各個因素之間的因果關系，能將期望結果與其驅動因素聯系起來，能夠讓各部門及員工明確自己目標和戰略之間的關系。針對M集團對營銷員工設計的四個層面的績效考核指標體系之間，存在內在邏輯關系。學習與成長層面的品牌認識和培訓時間以及個人客戶關系管理指標能夠提升營銷員工的市場調研能力、營銷策劃能力和團隊合作能力。而該層面的指標又會直接產生客戶總體滿意度，提升新老客戶的回頭率和新客戶的開發率。并最終實現財務方面的銷售增長率和應收賬款回收率指標。上述關系詳細繪制為下圖。

營銷員工績效考核指標的戰略地圖

參考文獻：

[1]張運坤.平衡計分卡在企業績效管理中的應用[J].當代經濟，2009（2）.

[2]王彬，張曉辛.我國銷售人員績效管理體系的探討[J].商業研究，2005（2）.endprint