利他思維 成就合作伙伴

■ 連曉衛

利他思維 成就合作伙伴

■ 連曉衛

江蘇晨皓貿易有限公司于1996年開始代理奧普浴霸，以靈活的市場營銷機制積累了較為雄厚的實力，經營規模不斷壯大，成為奧普全國最大的代理商，在南京市場也是小家電行業中公認的經營效率良好的企業之一。記者在2012年時曾到南京的晨皓貿易公司，通過與胡躍誠總經理的交流，感受到胡總是一位非常務實的代理商老板，在公司的經營中，極為重視規范化操作，重視員工培訓，重視團隊，重視企業文化的建設，使員工在工作中保持合理的工作節奏，以開心的心態對待工作。每年都投入近百萬用于企業員工的培訓，不斷提高員工的業務能力，讓工作更為高效。記者看到，甚至晨皓當時的會議室中都沒有設座椅，以提高開會的效率。

2017年10月中旬，記者再次來到晨皓位于南京市雨花臺區綠地之窗的新辦公室，較5年前相比，辦公室面積擴大不止一倍，與大多數家電代理商企業相比，辦公環境也足夠氣派，這也側面說明了5年間晨皓的發展速度。2013年晨皓總經理胡躍成開始推出一系列的改革措施，2014年晨皓的銷售規模為4000萬元，2015年達到6000多萬元，2016年為1.1億元，2017年的目標是1.8億元，在經營模式變革的同時，著手進行產品線的優化，2015年代理威能熱水器產品，2016年下半年引進威能壁掛爐產品，接下來還會將威能空調、新風、凈水全系列產品引入至公司，形成奧普與威能兩大主打品牌。公司的銷售網點涵蓋大型KA連鎖賣場、傳統商場、建材連鎖、分銷渠道等，目前擁有銷售終端達180余家，在南京市建有直營專賣店5家，同時也在京東及天貓兩大線上平臺建有專賣店。

事業部制 解決內部管理問題

做家電代理商二十幾年，公司規模越來做大，胡總感覺自己越做越累。任何一件事，團隊都很重要，團隊的領導人就更重中之重。但人都會有惰性，特別是工作時間久了，會形成一些工作的貫性，缺乏激情。而且，各級經理總認為公司的利潤是老板算出來的，想讓他虧就虧，想讓他賺就賺，工作起來沒有積極性。為了讓整個運營人員都明白自己在做什么？做了多少貢獻？自己賺了多少錢？是拿多了還是拿少了？最大程度地激發員工的主觀能動性，胡總以產品線及操作渠道劃分，將公司分為不同的事業部，各事業部獨立核算。

以前，由公司定價時，事業部經理總覺得公司定價太高，公司賺錢太多，他們自己當家以后，產品進貨價、費用、利潤都很清楚，每天分簽很多的付款單，才知道原來一年要用這么多的費用，老板的利潤并不是很高。而且，不管單品的利潤再高，沒有銷量都沒有用。因此，事業部經理要想有更好的效益，方式只有兩種方式，要么加利潤，要么增加銷量。現在事業部經理自己定價，定的比以前還要高，而且都愿意賣高端產品，工作積極性比以前也更高。比如，內部一個事業部，生意從700萬元做到4000萬元僅用了短短兩年。

試水股份制 建起更大的發展平臺

內部推行事業部制，讓核心骨干知道獨立核算，胡總與骨干之間的溝通變得就非常順暢，解決了內部管理的問題。今年，晨皓又開始進行公司制改革，對子公司還是按產品和渠道進行劃分，包括奧普浴霸的工程及零售兩家子公司，奧普浴頂的兩個公司，兩個電商子公司，兩個經營威能產品的子公司。胡總希望通過公司制改革，給經理人更好的授權，讓他們可以放手去做一些事情。同時，他認為，從行業趨勢來看，品牌商的發展思路也是發展大代理商的模式，對代理商的要求會越來越高，不是代理商想做就能夠做，而是必須要有團隊，如果團隊建設跟不上，一定會面臨被淘汰的風險。

晨皓貿易進行股權變更，晨皓作為母公司，是子公司的投資人，晨皓的投資占比是70%，另外30%由胡總待持，當子公司合伙人按照公司的要求做到一定程度以后，胡總將待持的30%股份會直接轉讓給這些經理人。股份轉讓的手續，集團管理的框架已經搭好，接下來將是股權激勵的實現，如何落地的問題。但胡總要求分公司的經理人必須要拿錢入股，哪怕是少出一點錢，甚至晨皓可以錯錢給他們，但也必須要出錢。而只要是投資就會有一定的風險，晨皓把每個子公司交到職業經理人手中，如果經理人自己不愿意出錢，自己對自己的公司都不敢投入，都沒有信心，老板也不可能放心把公司交到他手中。

胡總說，公司的股份制改革從2017年才開始，首先是把框架搭建好，將內部財務管理的問題理順。目前，晨皓是兩個會計負責一個子公司，每個月都要進行審計。系統越來越多，人越來越多，能用系統管理就用系統管理，能一次性做好的就不做第二次，首先是抓源頭的數據采集，做到更準確，這樣后續的一切才會有效。因此，今年也對公司的信息系統進行升級，在原有以財務系統為主的基礎上，增加業務管理模塊，包括對業務人員的管理、報銷流程、財務審批等全部實現系統化管理，減去很多重復勞動，提高效率也增加準確性，系統將于11月份正式上線。

利他思維 成就合作伙伴

其實，老板的思維決定企業的高度。胡總認為，做任何一件事，都要考慮合作方的感受，而不是自己的感受，如果不考慮別人感受，當前有再大的生意也沒有用，因為以后與你合作的人會越來越少。對公司的管理也是這樣的理念。

比如，在南京，由晨皓牽頭組織的周周爆活動已經小有名氣，晨皓的業務人員掌握著周周爆活動整體的組織管理工具，合作的品牌都建議胡總，晨皓要對周周爆的活動組織保密，不要讓別人學去。但胡總認為，戰術層面的東西別人都能夠看得見，一套管理方式、整個流程、活動操作模式并不重要，包括一個企業的管理經驗、管理方式，都可以學習，但很多東西是學不到的，因為，經營的核心不是技術問題，而是運作思想的差異。

周周爆活動是早期奧普公司組織的一個建材圈項目，組織馬可波羅、TATA木門、索非亞衣柜等等品牌相互的帶單。晨皓借鑒廠家的活動方式并進行了更新，牽頭組織同行商家在線下集中搞活動，類似于異業聯盟、品牌聯盟活動。針對已經購買奧普的用戶，還有其他需求，并且有消費潛力，前期做一些預約認籌，再通過會議的形式進行集中引爆。最初是一個月組織一次活動，發展至一個月兩次活動，現在是每周一次活動，頻率越來越高。最初時，一次活動的帶單量也就是2000元～5000元，現在已經做到一次10萬元，好的時候達到20萬元～30萬元。

這是典型的營銷前置，沒有與第三方合作，完全由晨皓的業務人員組織，每次匯報活動效果時，胡總更關注的是給別人帶了多少單。他對團隊的要求是，做活動時，不能是自己簽單最多，而是要給合作同行帶單最多，這才算是一次成功的活動。因為，自己牽頭組織的活動，如果合作同行第一次沒簽單，第二次也沒簽單，第三次肯定就不會參與。只有讓合作客戶的簽單量比自己高，他們才愿意來。其實，盡管與單個合作客戶相比，晨皓的簽單量不如給他們的帶單量大，但幾家同行同時再給晨皓帶單，總量還是晨皓最多。所以，活動做到幾乎每周一次，合作客戶還都愿意參與。

做未來的投入 建好實體的根基

目前，奧普產品的晨皓公司的整體經營中占比為70%，由于奧普浴霸的市場占有率已經達到80%，從企業經營的角度考慮，胡總以前也做過廚電產品，用三年的時間將所代理品牌廚電產品銷售規模做到了1000萬元，名列該品牌的全國第一名，而且利潤也非常好。但在開展一些活動時，發現該品牌廚電產品與奧普浴霸、威能采暖產品的客戶群不同。從長遠來看，用戶群不在一個層次，客戶就不能共享，就無法把客戶價值做到最大化，因此，胡總果斷放棄，而是補充了嵌入式的洗碗機、烤箱等產品，將公司的產品調整為高端產品。

采暖系統會是晨皓的重點項目，由于引入威能采暖系統的時間不長，規模較小。而任何一個產品，一個品牌，在行業中要得到別人的尊重，就必須要把規模做大，自身的體量太小，不會有任何的話語權，當體量做大的時候，所有的事情都會理順。由于進入舒適家居領域的時間較短，專業人員不足，對此，胡總通過兼并的方式引入專業的團隊，使公司能夠在短期內將采暖做到南京的前三名。

晨皓計劃三年之內公司的規模發展到10億元，并以此目標對公司進行整體戰略規劃。2016年，投入60多萬元，聘請第三方的財務公司，把晨皓的財務系統進行了重新的梳理，包括風險控制、流程管理等，對公司的幫助非常大，使公司的經營進一步的規范化，包括晨皓旗下所有子公司，完全按照新的財稅制度去執行。胡總認為，代理商的經營，首先是要規范經營，如果不規范，員工沒有安全感。

盡管近幾年來，互聯網快速發展，各種新概念不斷出現，但胡總認為，代理商自身要明白，自己是做實體的企業，并不是說有了互聯網企業就什么都好了，還是要先把實體做好。晨皓自己做電商也已經有幾年的時候，現在都還處于虧損狀態，但依然還在堅持做。因為，電商渠道未來會給企業帶來利益，假如現在不去投入，把團隊建立起來，以后想做的時候可能都沒有機會。所以，代理商對于趨勢要看清楚，對新事物要大膽接受，有時間、有精力可以投一投，但實體的根基一定要做好，沒有實體根基一切都是空談。