企業戰略轉型影響因素和轉型路徑研究

陳樂平

摘要：在當今經營環境復雜多變、市場競爭日趨激烈的情形下，企業戰略轉型已成為經營管理領域的研究熱點之一。本文從戰略轉型的內涵和類別出發，整合戰略轉型的影響因素，梳理戰略轉型的路徑選擇，系統地探討了企業戰略轉型的研究框架和邏輯脈絡，用以完善企業戰略轉型理論，指導企業戰略轉型實踐。

關鍵詞：戰略轉型；內涵；類型；影響因素；路徑選擇

隨著當今社會經濟的快速變化和市場競爭格局的日益激烈，企業想要長期在市場中立于不敗之地，就需要審時度勢，及時改變企業戰略決策，推動戰略轉型。這不僅是企業不斷適應外部環境的要求，也是企業尋求自身生存和發展的前提，對企業獲取核心競爭優勢、實現可持續成長至關重要，受到了理論界和實踐者的高度重視。目前有關企業戰略轉型的大多數文獻集中于戰略轉型內涵的描述，在轉型驅動因素、路徑選擇等方面的研究尚未成熟，對深入理解轉型理論和開展轉型實踐形成了嚴重制約。因此，本文從戰略轉型的內涵、類型、影響因素、路徑等方面探討企業戰略轉型的邏輯，以期為完善企業戰略轉型理論、指導企業戰略轉型實踐做出貢獻。

1.戰略轉型內涵

戰略轉型的內涵已經越來越廣泛地見之于組織科學和戰略管理等理論當中。西方學者類比生物學中的“進化論”和“點斷平衡學說，把企業組織的變革分為改善性變革和革命性變革，其中革命性變革也成為戰略轉型，指的是企業通過發展新技術或采取新策略，革新現行的戰略架構、組織形態和經營目標等組織關鍵特征，達到應對企業內部和外部環境變化的目的。基于管理者理性假設的角度來看，戰略轉型可以認為是在已經明確定義的公司目標的基礎上，進行的一種連續的、計劃性的、對于當前特定問題的最優解決方案的尋找過程。從戰略轉型的內容來看，企業戰略轉型是指企業針對中長期經營戰略、經營模式、資源分配、組織架構以及企業文化等各個方面尋求變革的行為，甚至有少部分企業最終可能形成了新的企業形態，其目的都是為了最大化企業的經濟效益和競爭優勢。

戰略轉型與一般的戰略變化不同，它既包括戰略內容的變化，也包括戰略過程的變化，更加強調形成戰略的多個組織要素的系統性轉變。戰略轉型可以看作是企業與外部環境協調一致的過程。企業與變化著的環境不斷對話以加強適應，在此期間進行戰略理念、組織架構等各方面的重大變化。在面臨現有或潛在經營環境的變化時，企業為獲得持續性的競爭優勢，逐步轉變或徹底拋棄原有的戰略邏輯和框架，重新制定企業戰略。然而，在現實操作中，企業戰略轉型經常發生在經營管理出現重大失誤的情形下，是企業為了脫離高額債務負擔，謀求生存與發展而進行的被動型選擇，是環境變革下競爭策略的一種適應性調整和應激行為。

總之，企業戰略轉型從本質上可以認為是一種“重新構造”的過程，是在新形勢下對當前戰略形式、特征和狀態上的選擇性創新，包括理念和決策、結構和組織、業務和市場等在內的戰略要素的全方位、系統性、革命性的變化和重新配置，從而使企業內部運營與外部經營環境相匹配，以降低環境的不確定性給企業帶來的經營風險。

2.戰略轉型分類

已有文獻研究大多只對戰略轉型內涵做了界定，而對戰略轉型的分類研究較少。本文從戰略轉型的適應性、內容和程度三個角度對企業戰略轉型進行了分類。在實踐中，從戰略轉型的適應性上看，企業戰略轉型可以分為前瞻式和反應式兩種。為適應外部環境的變化，企業通常會主動尋求戰略變革或被動適應戰略轉型。前瞻型戰略轉型是指企業根據對當前環境的預判，在經營業績還沒有出現較大的波動時，在企業愿景或戰略目標方面實行重大變革；反應式戰略轉型是指在外部環境發生較大改變，當前戰略明顯不適應的情況下，企業面對經營績效已經變壞的事實，并且對未來的預期持續走低，企業為了生存而實行的應對性策略，這種變革往往也是比較激烈的。成功的企業戰略具有前瞻性，而不應是被動地適應。然而在現實中，我們看到的企業戰略轉型大多是在績效變差時的反應，因為績效危機可能觸發反應式變革。

從戰略轉型的內容上看，企業戰略轉型可以分為經營層面的轉型和組織層面的轉型。經營層面的轉型包括產品組合、市場范圍或經營地域的變化以及資源的重新分配，比如公司特定產品或市場策略的重新規劃，包括產品多元化水平、地域多元化水平的變化等，也包括企業競爭水平和競爭策略的改變，如企業從追求市場領先者的競爭性行為轉變為市場追隨者的競爭性行為，或從成本優先戰略轉變為差異化戰略等。組織層面的轉型包括組織內部例如結構、系統、雇員甚至文化的重大變化。經營戰略的變化往往伴隨著組織層面的變化。組織戰略是企業的核心特征，組織結構的重大變化可以看作是企業戰略轉型的表現之一。戰略轉型要實施下去，在具體的領域內，如組織結構、系統和程序，甚至是設施和人，都要求有所改變。組織文化的改變體現在戰略愿景、組織使命等的主動性變革上，也體現在隨著結構變化而變化的協同性變革上。

從戰略轉型的程度來看，企業戰略轉型可以分為激進型、侵蝕型、漸進型與結構型四種基本模式（見圖1）。

激進型戰略轉型是一種戰略變革行為，其特點在于不僅構成企業戰略的各個要素發生了較為激烈的變化，而且企業的戰略方向發生了革命性的變化，往往通過組織范式、模式和價值觀的重大變動實現根本性的變革；侵蝕性戰略轉型是一種程度很細微但轉變很徹底的戰略變革行為，即轉變方向是革命性的，但轉變過程是溫和的。侵蝕型戰

略轉型的企業往往不容易在短期內看到明顯和劇烈的戰略要素上的變革，但經受長期潛移默化的影響，當前的戰略定位被不斷修正，新的目標定位和經營模式被創造出來；漸進型戰略轉型是一種戰略調整行為，其特點在于構成企業戰略的各個要素發生細微、零碎且連續的調整，同時在戰略方向上也沒有發生根本性的轉變。漸進型戰略轉型的企業在變革的同時能夠保持內部的穩定性，這類轉型往往通過系統性和結構性的自我調節完成，具有增量性和聚合性的特征；結構型戰略轉型與漸進性戰略轉型相比，雖然程度較為劇烈，但在戰略方向上仍舊維持原狀。結構型戰略轉型的企業通過系統性地實施多個戰略要素的改變和重組形成新的戰略，但新戰略與原有戰略相比僅僅存在結構上的變化，而在整體方向上并沒有產生很大的偏離。例如實行專業化戰略的公司通過并購重組等手段引進新的業務，從而轉變為多元化戰略或一體化戰略的公司。endprint

3.戰略轉型影響因素

企業戰略轉型的影響因素可以分為外部因素和內部因素。外部因素主要包括外部宏觀環境和微觀環境因素，內部因素主要包括企業績效的壓力，企業資源、能力、知識，企業高管特征等，這些因素共同推動或阻礙了企業的戰略轉型過程。

3.1外部環境

基于組織的外部環境視角的企業戰略轉型研究強調外部環境在組織戰略中的驅動作用。企業受到外界環境變化的壓力，會做出積極或消極的戰略變革行為。戰略轉型可以視為企業對動態變化環境的一種適應結果，企業在面臨外部環境沖擊或預測到潛在威脅后，只有走向戰略轉型的“再創業”之路才能持續發展。這種環境壓力不僅包括社會、政治、經濟、技術等宏觀環境的變化，也包括消費者市場、競爭對手策略等微觀環境的變化。一些學者提出企業戰略轉型主要由六種力量驅動，包括科技力量、營運規范力量、客戶力量、供應商力量、協作者力量和競爭者力量，也有學者認為技術進步、經濟整合、市場供求逆轉等因素推動企業實施戰略轉型。特別是行業技術和市場需求的巨大變革，很可能導致產品標準或產品設計的改變，從而激發企業產生新的戰略突破。同時，企業在戰略轉型的過程中會受到制度層面的約束，比如外部政策、法律、規則等，也會受到技術和經濟層面的影響，都可能導致企業戰略轉型的成功或失敗。

3.2績效水平

企業績效對企業戰略轉型的影響既有積極的一面又有消極的一面。具體表現在績效較差的企業會逼迫自身尋求轉型，但績效差的企業缺乏轉型所需的資源和能力，從而缺乏轉型空間；而績效較好的企業所掌握的資源和技能有助于轉型的實施，但容易受到慣性的影響或由于惰性力量的存在而較難意識到轉型的必要性。這些企業在面臨環境發生劇烈變化而不愿尋求變革，障礙性“滯留”的原因在于，對過去績效滿意，對當前戰略過于自信。

3.3資源、能力和知識水平

有關企業內部資源、能力和知識水平對戰略轉型影響的研究主要基于資源基礎觀、資源依賴理論、動態能力理論等。從資源、能力和知識的角度來看，與績效效應相似，充分利用企業現有資源能保障戰略轉型的有序進行，企業對知識的有效應用推動企業戰略轉型的順利實施并提高轉型績效。相反，企業戰略反應所需的資源、能力和知識短缺會使組織傾向于抵制變革。因此，戰略資源和能力的完備性以及知識的可轉移性構成了企業戰略轉型的推動力。但也有學者認為企業現有資源阻礙了企業戰略轉型，強調過去累積的獨特資源無形中造成企業形成組織慣性，構成了環境防御機制，從而降低了適應效率。當企業擁有更多的資源稟賦時，無意中形成了資源的緩沖作用，而更不愿意進行戰略變革。

3.4管理者特征

管理者特征同樣影響戰略轉型。企業戰略轉型需要各個層次的員工支持，但一般來說，企業高層管理者，比如董事會、CEO等在戰略轉型的過程中承擔主要職責，成為推動戰略轉型的主要動力。戰略轉型往往都是由高層管理者發起的，并且在戰略轉型的過程中，需要有強勢的高層管理者介入。只有把清晰的轉型目標作為機構的首要任務傳達給下屬，依靠自身強烈的引領作用激發員工發展并實施這些創新理念，才能達到企業期望的結果。

在戰略轉型的決策過程中，企業高管所展現的風格、特質和魄力會推動或約束企業的戰略轉型。例如善于把握前瞻性機會、具有創新精神和冒險精神，風險承擔能力強的高管會更利于企業的戰略轉型進程。董事會或CEO的年齡、規模、來源、性別、任期、性格、資本、薪酬等特征，都是影響企業戰略轉型的重要因素。研究和實踐表明，具有前瞻性的管理者可以更早地感知戰略與環境之間潛在的不匹配性，從而主動尋求變革。企業高管的風險傾向對企業戰略轉型發揮重要作用。冒險型管理者勇于承擔風險，傾向于實施戰略轉型決策，轉型幅度更大；保守型管理者害怕承擔風險，傾向于安于現狀的戰略策略，即使轉型也往往“浮于表面”，不愿進行深入徹底的改革。

4.戰略轉型路徑

戰略轉型的路徑受宏觀環境、行業性質和企業自身因素影響而有所不同。從戰略轉型的形成階段來看，企業戰略轉型可以分為戰略轉變和戰略躍進兩個環節。前者主要是指技術軌道的量變，后者主要指價值鏈位置的質變。在初始階段，由于技術和市場知識的缺乏，企業往往在價值鏈中處于附加值較低的環節，此時企業不斷積累技術，尋求銷售通路，努力實現技術軌道的轉變。當技術資源和市場資源達到一定水平后，實現價值鏈環節的躍遷，由低端附加值產品生產轉向品牌戰略、創新戰略（見圖2）。

從戰略轉型的推進要素來看，企業戰略轉型可以分為“自上而下”和“自下而上”兩種路徑。通過總結可以發現，影響戰略轉型的驅動因素和可選擇的實施路徑主要體現在三個方面：管理者對組織的控制、組織的所有權結構以及初始戰略的影響力。當企業的管理者對組織的控制和影響較強、組織的所有權結構集中并且初始戰略的影響力較大時，企業的戰略轉型過程和轉型方向主要由高層管理者推動，以此打破組織剛性，實現“自上而下”的引導與控制；反之，當企業的管理者對組織的控制和影響較弱、組織的所有權結構分散并且初始戰略的影響力較小時，中低層管理者或基層員工在自身利益的驅動下，支持并且積極參與到企業的戰略轉型過程之中，實現“自下而上”的推動與擴散。因此，根據戰略轉型的主導推動者以及戰略決策過程的理論研究可以發現，“自上而下”與“自下而上”是企業戰略轉型的兩種典型路徑。

總結與展望

戰略轉型是企業戰略的重大變革，可以看作是企業與變化著的環境不斷對話、相互協調的過程，是組織戰略要素的重新配置和系統性變革。戰略轉型的分類目前大多采用兩分法，但這并不能完整概括戰略轉型的屬性。戰略轉型的影響因素包括外部環境因素、內部績效因素、資源、能力和知識水平以及管理者特征等，這些因素共同驅動戰略轉型的發生和結果，戰略轉型可以分為戰略轉變和戰略躍遷兩個環節，包括“自上而下”和“自下而上”兩種路徑。現有的研究在演化路徑、績效衡量等方面均存在不足，未來的戰略轉型研究可以集中在以下幾個方面：（1）對戰略轉型的內涵進行深入探討；（2）從多理論融合視角分析戰略管理影響因素；（3）深如挖掘戰略轉型的路徑選擇；（4）分析戰略轉型的績效指標。

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