城商行異地分支機構管理思考

吳慶躍++劉訓翰

近年來，城市商業銀行（簡稱城商行）發展迅速，市場地位得到明顯提升。銀監會的統計數據顯示，截止到2017年6月底，城商行總資產達到了297307億元，占銀行業金融機構比例為12.23%，比上年同期增長17.99%；總負債達到了277829億元，占比為12.35%，同期增長18.03%。在銀行業各類機構中，資產、負債增長速度均遙遙領先。通過上市、引入戰略投資者等一系列舉措，城商行逐步建立了現代企業制度，風險抵御能力不斷增強，在銀行業中的影響不斷擴大。

為進一步擴大市場，城商行在省域范圍內的布局逐漸加快，省內戰略地圖逐步展開。在理想情況下，城商行的發展方向是以所在地和省會城市或另一個經濟最為發達的城市作為兩個中心，以省內經濟發達地區作為強有力的支撐，落后地區則進行有益補充。但由于城商行之間發展的差異，多數城商行并未達到這種理想狀況。城商行在所在地深耕多年，取得的成績有目共睹，但激烈的同業競爭下，市場份額不斷提升的可持續性日益乏力，更多的發展潛力需要從異地分行進一步挖掘。

從城商行內部管理來看，存量的異地分行在發展過程中逐漸暴露出一些問題，成立時間較早的異地分行存在不良貸款率高企，逐漸成為“成本中心”的現象；新建異地分行則還沒有完全發力來貢獻利潤。在本地區域業務增長乏力的狀況下，城商行整體業務的提升在很大程度上需要依靠異地分行作出貢獻。然而，在管理半徑不斷延伸、管理層級不斷增多的情況下，與國有大型銀行和股份制銀行相比，城商行的管理能力面臨著很大挑戰。尤其是在異地分行業務不斷發展的過程中，總行對異地分行的管理和指導存在不足之處。這些問題的積累和效應的放大使城商行的機動靈活性受到限制，在一定程度上使得城商行決策鏈條短的優勢無法有效發揮。

加強分行業務引導，

用總行“大腦”武裝分行

各個異地分行當地資源稟賦不同，經濟發展水平存在較大差異，發展方向截然不同。但是在異地分行的發展方向上，業務開展基本全部靠分行行長進行把握。經濟形勢良好時，分行的發展順風順水；一旦經濟周期下行，分行的發展壓力就會急劇提升，單單依靠分行的力量無法認清形勢，無法找準業務發力點。從分行調研情況來看，多數分行現階段發展方向不夠清晰，特別需要總行發揮引導作用，為分行發展指明方向。

不謀全局者，不足謀一域。總行應該從全局的角度出發，給予每一個異地分行明確的定位，分行的發展方向必須要服從總行制定的戰略方針。對分行的指導不只是開業前的業務輔導，更重要的是發展方向的把握。總行層面需要成立專門領導小組，與分行一起深入討論，研究制定分行的發展方向和發展策略，以形成各具特色、百花齊放的發展格局。

建立戰略客戶營銷機制，

發揮總行營銷作用

每個異地分行都有自己的核心戰略客戶，這些客戶存貸款需求旺盛，對銀行利潤貢獻度較大，對這些客戶的營銷和日常維護就顯得特別重要。日常情況下，這些客戶的營銷和維護都是由異地分行自主進行，總行參與度較低。在營銷越來越注重等級，“總對總”日益強化的情況下，總行的營銷需發揮作用。以全省范圍內的大型連鎖企業為例，異地分行營銷難度較大，需要總行出面與其總部對接，洽談合作事宜，后續省內異地業務則由分行跟進、維護。

以總行為單位拜訪當地戰略客戶可以深化分支行與客戶的互相了解，對業務落地影響效果明顯，立竿見影。建議每個異地分行建立戰略客戶名單，對于需要總行出面營銷的客戶及時報送總行公司銀行部，由總行公司銀行部協調行領導時間，由總行層面進行有效營銷。同時，總行應該形成日常機制，由總行層面定期進行客戶走訪，幫助異地分行進行戰略客戶營銷。

建立幫扶機制，

有效帶動困難行發展

部分異地分行由于前期發展遺留一些問題，現在業務開展存在瓶頸，經營較為困難。在經濟下行周期，有困難的分行的發展更是難以找到有效突破口，短板效應的存在使城商行均衡發展面臨極大挑戰。

有困難的分行的發展需建立開放機制，匯集優質資源，將“走出去”與“引進來”相結合。“走出去”指的是異地分行的條線業務人員需要分批次到表現優異的分支行進行交流學習，借鑒別人的成功經驗，彌補自身不足?！耙M來”指的則是總行在全行層面挑選優秀人才嵌入有困難的分行，幫助其開拓業務，培養骨干人才，派駐風險審批官，梳理所有風險業務。同時，總行需要牽頭成立幫扶小組，協調總行各個部門，定期報告幫扶措施和幫扶效果，共渡難關。

明確利益分成機制，

用規則激勵異地分行

省會分行地理位置優越，與省廳級核心單位關系密切，應該充分發揮省會優勢，為其他地市分行爭取業務機會。以農村公路建設貸款等業務為例，這些業務資金投向覆蓋全省各地市，關系著全行利益，有效營銷和對接就顯得特別重要。

此類業務全部通過招投標進行，授信利率普遍較低，收益的獲得主要體現在項目落地之后與地方政府或企業談判的綜合收益，而項目牽頭行的收益如何保證需要明確。但目前來看，多數城商行還沒有制定相關業務層面的營銷機制和利益分成機制，這在一定程度上將影響牽頭行的營銷積極性。總行需要出臺相關細則，明確覆蓋全省業務的利潤分成機制，充分發揮牽頭行的引領作用。

加強風險管理培訓，

引導業務發展方向

業務開展切忌急功近利，尤其是經濟周期下行階段，差之毫厘失之千里，方向上的些許偏離就會釀成難以挽回的大錯。異地分行風險把控能力相對較為薄弱，難以識別潛在的風險，與總行地理位置距離較遠，業務方面的深入溝通并不充分。一旦風險管控有所放松，不良貸款就會持續暴露。而對于暴露的風險資產，分行也同樣缺乏處理能力，無法通過有效處置減少損失。

開展業務的基礎是堅實的風控能力，風險管理方面的培訓不僅影響分行的健康發展，也影響著銀行的整體利益。培訓體系的建設不只是業務方面的培訓，還包括每一個異地分行的風險管控能力。總行需要加強風險管理培訓，全面灌輸總行風險管理意識，持續提升異地分行的風險管理能力。對于異地分行的管理必須從源頭上把控住風險，同時管控潛在風險，減少經濟損失。

提升精細化管理水平，

科學分配任務指標

科學的分配任務指標關系著銀行的經濟利益，也影響著所有分支行的發展?？傂袠I務條線在分配任務指標時習慣于根據個人經驗決定，沒有綜合考慮各個分行發展的多方面因素，尤其是當地的同業競爭情況。有些分行當地金融機構眾多，存在多數同業競爭對手指標下降，而自身實現增長依然無法完成指標的情況。在監管的嚴格限制下，總行貸款規模有限，額度的分配以利率和產生的存款為依據，忽略了某些潛在收益的測算。

任務指標、貸款額度等指標的分配是一把雙刃劍，用好這些指標可以充分調動分支行的積極性，引導業務的發展方向，否則就會起到相反的作用。建議總行以利潤為中心，完善指標分配制度，綜合考慮各方面因素，建立一套科學的指標體系。將透明化的計算方式告知分支行，聽取一線經驗，并不斷改進完善。

在銀行業競爭日益激烈的今天，“跑馬圈地”的日子已經過去，銀行之間的比拼開始更多地體現在總行層面，分支行發展越來越需要總行的智慧和指揮?？傂性诠芾矸矫孢M步的一小步，將會帶來分行進步的一大步，深入梳理和完善城商行自身的相關管理，不斷提升管理質效，則可以為分支行的業務發展提供源源不斷的動力支持，進一步支撐城商行的全面穩健發展。

（作者單位：青島銀行博士后科研工作站）endprint