新常態下工業潤滑油采購模式變化及營銷對策

劉春平

(中國石油中南潤滑油銷售分公司,廣東 廣州 510655)

新常態下工業潤滑油采購模式變化及營銷對策

劉春平

(中國石油中南潤滑油銷售分公司,廣東 廣州 510655)

在經濟結構轉型的新常態背景下，工業潤滑油用戶為有效的控制采購成本，傳統的采購方式已無法適應企業的發展要求，采購方通過不斷改變適合本企業的采購模式以達到“降本增效”的目標，同時更加注重與供應商實現“雙方共贏”。文章分析了工業潤滑油用戶傳統采購模式特點以及在新常態經濟下，工業潤滑油用戶采購模式所發生的變化，最后總結出工業潤滑油企業需通過提高企業核心競爭力、尋找營銷新渠道、了解用戶實際用油需求等營銷策略以應對采購模式的變化。

工業潤滑油；采購模式；核心競爭力；營銷渠道；技術服務；品牌忠誠度

0 引言

隨著我國經濟增速放緩，企業生存壓力日益增大，而在工業技術日益成熟的今天，企業在技術層面可壓縮的成本空間逐漸縮小，對于典型的制造型企業來說，采購成本(包括原材料和零部件等)平均占產品總成本的60%以上，采購是供應鏈中非常重要的一環，采購成本是企業管理中的主題與核心部分，通過降低采購成本可以明顯提高企業的利潤，現代管理之父——德魯克，在《德魯克論管理》(Peter Drucker on the Profession of Management)中提到通過加強采購管理、降低供應成本來實現利潤的增加將成為企業的第三利潤源，并且可能是最后一個尚未被開發的利潤源[1]。工業潤滑油作為采購物資中的易消耗品, 往往成為企業成本壓縮的重要對象，而采購壓縮成本的主要方式是用戶通過改變現有采購模式以及與供應商傳統的合作方式實現的。工業潤滑油企業要想在這種“新常態”環境下得以生存與發展以獲取更多市場機會，必須調整并制定與用戶采購模式相適應的營銷策略。

1 工業潤滑油用戶傳統采購模式特點分析

傳統采購模式是企業根據生產需要，依照特定的時間點編制物資需求計劃，然后由采購部門編制成物資采購計劃表，經過上級審批后，組織招投標、貨源入庫等工作以滿足企業生產需要。在傳統采購模式當中，企業往往將主要精力放在與供應商討價還價中，而產品質量把關、交付貨等環節大多事后把關控制，這種采購模式已難以跟上現代企業發展腳步。傳統采購模式的主要特點有以下幾點：

1.1 采購過程延長、合同簽約頻次高

工業潤滑油是設備保養與維護的關鍵物資，一般具有采購品種多、種類復雜、計劃頻次高、時間不一致、零星采購、交貨時間要求較高等特點。在傳統的采購模式中，主要工作流程包括：生產部門向采購部門提出物資需求，采購部門同時與多家供應商展開議價，經過“貨比三家”來確定與供應商是臨時還是短期的合作關系，一般情況下，上述過程需要經過三天以上的時間周期，如遇到較為特殊潤滑油品種斷貨時，調貨時間也會耽誤幾天的時間周期。隨著國際油價波動，企業為達到降低成本要求，需獲取更多議價機會，因此，企業與供應商之間不斷縮短采購周期方式，采購合同簽約頻次逐漸增多，合同簽訂期限從一年期縮短為半年、一季度甚至縮短為一個月。

1.2 以分散采購模式為主

分散采購是企業獨立開展采購活動，采購流程較為簡單，具有相對靈活等優點，能夠及時滿足生產部門物資使用量少、急需的自主采購需求[2]。分散采購有一定弊端：一是采購部門重復設置，管理成本較大，不利于企業管理；二是采購成本普遍比較大。主要因為在分散采購中，參與的供應商數量較少，難以做到充分議價；三是用戶較難與供應商建立長期穩定的合作關系。在分散采購模式中，采購單位采用“一單一采”方式，雙方工作主要集中在價格博弈方面；四是企業無法做到有效的資源整合，造成庫存的不合理。由于各個單位獨立采購，需要具備一定的倉儲能力，如庫存過多，容易導致生產成本提高，占用資金，造成生產成本過高，而庫存過少，則容易影響生產。

1.3 企業大多還是以自行采購為主

大多數企業都設置了采購部，由采購人員對本企業生產所需物資進行獨立采購。企業對工業潤滑油自主采購方式包括三種：一是招標采購。招標采購是指工業潤滑油用戶以電話邀請、登陸網絡、報刊等媒介等形式發布物資需求，嚴格按照規定、按時參與招標報價，以公開競價的方式選定符合條件的工業潤滑油供應商；二是詢價采購。詢價采購是指用戶通過發函或發布公告等方式，要求供應商完成特定潤滑油品牌、品種的報價；第三種競爭性談判采購。這主要針對用戶在生產過程中緊急需要補充物資，為及時滿足生產需求而采用的采購方式。供應商經過比價、比質等談判環節最終選定潤滑油供應商。

2 新常態下工業潤滑油采購模式變化

2.1 注重建立長期戰略合作關系，提升企業持續競爭力

越來越多的企業開始建立供應商準入制度，經過對供應商全面、系統的評估、篩選后，企業更加注重與供應商建立長期戰略合作關系，這有利于提高企業產品價值，有利于提升企業持續競爭力。眾所周知，日本的制造企業在全球的制造行業中擁有極強的競爭力，這在很大程度上得益于日本制造企業與其供應商之間的零部件外協合作系統，比如在豐田汽車的生產經營中，就研發環節與供應商開展了密切的戰略合作，使得在生產成本降低了70%左右的同時，生產效率大致提升了120%[3]。在工業潤滑油采購管理中，終端用戶與供應商戰略合作方式主要有兩個方面：一是企業與供應商共同研發滿足機械設備所需要的潤滑油產品，以延長設備使用壽命，降低生產成本，同時可快速應對市場變化；二是企業與供應商可實現資源共享、發現新的市場機會。例如，企業與潤滑油企業共享有效客戶信息，雙方可發現市場機會，提升雙方產品市場份額。

2.2 借助電子商務平臺實現集中采購模式

電子商務采購是指在互聯網上完成的采購過程，電子商務采購從商務模式上來講，以B2B和政府采購為主[4]。例如，GE公司的采購模式就是借助電子商務平臺實現在線采購。隨著國內企業的不斷發展，很多企業尤其是“跨地區集團式”企業紛紛建立了電子商務平臺，從而實現網上招標、采購計劃審批、供應商管理等一體化功能的集中式采購。

電子商務集中采購主要有三個優勢：①從根本上改變企業的傳統采購模式，提高企業工作效率。例如：3M公司實施電子商務采購后，訂單處理時間由3天降為1小時。②擴大比價范圍，降低企業采購成本。據美國供應管理協會統計：企業借助電子商務平臺集中采購相同的或類似的需求以增加采購批量，從而獲取批量折扣，僅此一項企業就可以節約15%～25%的采購成本支出。③實現“陽光采購、公平公正采購”，采購人員通過電子商務采購平臺能夠提高物資公開采購信息的透明度與業務操作的追溯性，物資采購流程得到進一步規范。

RIRI是泌尿外科臨床領域中最為常見的病理生理過程之一，腎臟組織的血流灌注豐富，且對缺血再灌注損傷極為敏感，如果術中腎臟組織缺血時間過長，不僅可導致急性腎小管壞死，更可能造成急性腎功能衰竭[5]，這是腎移植術后腎功能難以恢復的重要原因，并且與移植腎臟之存活率密切相關。UW保存液的應用雖然已經從幾個方面改善了移植后腎臟缺血再灌注損傷：①KH2PO4作為氫離子緩沖液，能有效減輕細胞酸中毒；②MgSO4、地塞米松具有膜穩定的作用；③還原性谷胱甘肽作為氧自由基清除劑；④別嘌醇可抑制氧自由基形成;⑤大分子量的羥乙基淀粉有效防止細胞間質腫脹。但其保護移植腎臟應對缺血再灌注損傷的作用仍遠遠不夠。

2.3 打破自行采購模式，建立了第三方采購模式

第三方采購，是企業打破傳統自行采購方式，通過與第三方采購服務提供商合作，構建起系統化、節約化的專業性采購模式。例如，沃爾瑪選擇香港利豐集團作為第三方采購服務商，香港利豐集團利用自身專業優勢及強勁資源優勢，降低了沃爾瑪采購成本，同時，提升了沃爾瑪自有產品設計水平[5]。

第三方采購模式主要有三種優勢：①保證采購工作的計劃性，及時滿足潤滑設備需求。通過與第三方合同的約束，能夠使企業的整體采購工作具有計劃性；②降低企業采購成本。③有效保障產品質量。第三方采購公司采購工作及質量監控更具有專業性，通過嚴格的質量把關，以防止假冒偽劣、以次充好的情況發生。

在目前市場經濟發展下，第三方采購主要包括幾種類型：①政府采購。一般以省級或者地市級作為采購單位，比如“湖北省政府采購網”、“長沙市政府采購網”等；②行業類第三方網上招標平臺。例如，針對鐵路企業的第三方采購平臺的“中國鐵路招標采購網”，針對機械類企業的第三方采購平臺包括“中國機械設備網”、“中國機械招標網”等各種行業類平臺機構。③專業招標中介機構。在招投標過程中，借助專業招標機構完成招標職能。其中，在政府招中，政府往往委托具有采購資質的招標代理進行招標。

2.4 設立獨立公司承擔集團公司集中采購職能

規模較小的企業采購品種單一，采購量較小，供應商數量不多，集中采購的概率比較小，但是當企業發展規模越來越大，采購品種繁雜、供應商數量和子公司較多時，則需要考慮集中采購招標模式了。除了采用傳統的各分公司設立采購部門進行采購的模式外，許多公司已設立獨立的公司來完成集團公司的集中采購任務。單獨設立的公司一般是獨立核算、自負盈虧、獨立法人的“商貿公司”，這類公司一般屬于集團公司下屬的子公司。設立單獨公司承擔采購有一定的優勢：首先是保證集團公司物資日常需求，保證供應正常；其次可以達到降低公司成本，滿足競爭需要；最后使公司能夠與供應商建立長期穩定的合作關系。

3 工業潤滑油企業營銷對策

3.1 提升企業核心競爭力與企業信譽度

所謂的企業核心競爭力，對于工業潤滑油企業就是首先要有自己的業務扎實的潤滑油銷售團隊以及能夠熟練掌握油品知識、潤滑設備技能的技術服務團隊，有一支好的銷售、技術服務團隊不僅直接關系到企業的核心競爭力而且在用戶招投標過程中，也是提高中標率的潛在加分項。其次是工業潤滑油企業需不斷提升服務意識，并將服務貫穿于銷售全過程。因為服務品質高低與中標率高低成正比。再次是提高企業的生產與銷售能力。具體指企業滿足市場需求的綜合能力，主要指產品、渠道、促銷、價格等，企業的生產與銷售能力對在工業潤滑油投標中能否中標起到重要作用。最后是工業潤滑油企業要有自己的品牌競爭優勢。比如，對于工業潤滑油銷售商來說如果能夠代理優秀潤滑油品牌，則可利用該品牌廠商所擁有的各種資源優勢開發市場。除了提升核心競爭力外，工業潤滑油企業還需要具備良好的信譽，通過對終端用戶開展技術服務、解決用戶用油困難等方式不斷宣傳自己、推銷自己。

3.2 尋找工業潤滑油營銷新渠道，挖掘市場新機會。

營銷渠道是企業把產品向終端消費者轉移的路徑。隨著潤滑油生產技術的不斷進步，潤滑油產品同質化現象日益嚴重，企業之間逐漸從產品競爭擴大到營銷渠道的競爭，營銷渠道的競爭已成為企業之間競爭的重點，因為營銷渠道關系著企業的生死存亡[6]。通過尋找新的營銷渠道，挖掘市場新機會對企業意義日益重大。

工業潤滑油企業可從終端用戶招投標模式的變化中尋找新的營銷渠道：一是借助第三方招標公司獲取新的市場機會，比如政府招標網、中國鐵路招標采購網等；二是依靠集團公司電子招投標平臺獲取工業潤滑油投標資格。三是潤滑油企業采用“直供”或“選擇服務商”策略，加強與承擔集團公司采購職能的“獨立公司”開展油品合作。

3.3 了解用戶實際用油需求，推薦合適的工業潤滑油產品

顧客需求是指顧客的目標、需要、愿望以及期望。了解終端用戶實際用油需求，是潤滑油企業參與工業潤滑油招投標工作的基本前提，作為投標者，如果不深入了解用戶的用油需求,就無法提供有效的潤滑技術服務,更不可能贏得客戶忠誠，因此，了解用戶實際需求，推薦合適的工業潤滑油產品將成為企業能否成功中標的關鍵因素。

潤滑油企業應主要通過兩種方式了解終端用戶實際需求：第一是技術服務人員在招投標之前需進入生產車間，根據設備運行、工作環境、油品使用等因素推薦工業潤滑油產品；第二是銷售或潤滑技術服務人員在與用戶采購、技術部門溝通、觀察過程中了解用戶實際用油需求。如果終端用戶要求潤滑油供應商提供的工業潤滑油產品使用周期長且是替換某高檔進口潤滑油品牌時，潤滑油企業應該做好油品技術服務工作，并推薦相應的產品；如果終端用戶是特別注重“降本增效”，對生產成本特別看重的用戶，潤滑油企業應該推薦能滿足設備潤滑經濟型產品。

3.4 提高終端用戶品牌忠誠度，贏得市場主動性

品牌忠誠度是指消費者在購買決策中，多次表現出來對某個品牌有偏向性的(而非隨意的)行為反應[7]。在招投標過程中，不論招標采購模式發生如何變化，用戶的品牌忠誠度對潤滑油企業有重要意義：首先是企業在面對主要競爭對手時，企業的產品銷量能夠保持相對的穩定。用戶長期購買同類品牌，受使用習慣、長期合作、情感等因素影響，用戶不會輕易改變長期以來養成的購買習慣，對穩定銷量起到很大作用；其次是減緩競爭威脅。在議標過程中，如果競爭對手拿出更低的價格、更好服務時，品牌忠誠度的存在可以為潤滑油企業在競爭性談判中提供一個緩沖期。

在工業潤滑油行業中，提高終端用戶品牌忠誠度主要方法包括：一是注重產品質量，為用戶提供高品質產品。產品質量是提高品牌忠誠度的根本；二是加強油品技術服務。工業潤滑油企業通過差異化的服務可以提高企業自身競爭優勢。企業對用戶開展油品技術交流、現場油品服務、制定《設備潤滑方案》等多種形式的技術服務工作，可以提高顧客滿意度。三是邀請用戶參觀交流潤滑油生產廠等多樣化的品牌體驗季活動，讓用戶進一步認識該潤滑油品牌，同時可以讓客戶感受到被尊重，為后續的合作奠定良好基礎。

[1] 宋林.基于供應鏈制造企業采購成本管理研究[J].全國商情(理論研究),2011(Z1):15-17.

[2] 張宏.集團式企業采購模式比較與選擇研究[J].浙江理工大學學報(社會科學版), 2015，34(1):16-19.

[3] 趙蓓.供應商戰略合作伙伴關系探析[J].企業技術開發, 2015(18):118-119.

[4] 陳普青.互聯網時代下的采購管理模式分析[J].物流工程與管理, 2016(1):41-42.

[5] 趙雷，謝泗薪，楊明娜.第三方采購模式創新與實踐研究[J].鐵路采購與物流,2010(10):43-45.

[6] 王海斌，田淑芳，杜志琴.發掘營銷渠道機會的策略[J].當代經理人, 2006(21):75-76.

[7] 萬后芬，周建設.品牌管理[M].北京：清華大學出版社， 2006.

The Change of Purchasing Model and Marketing Strategy of Industrial Lubricants under the New Normal

LIU Chun-ping

(PetroChina Centre-south China Lubricant Marketing Company, Guangzhou 510655, China)

In the background of “new normal” in transformation of the economic structure, the traditional purchasing mode is no longer able to meet enterprise' s request of development. In order to decrease cost and increase efficiency, users of industrial lubricants, that is the purchaser, is trying to change purchasing model which is suitable for the enterprise. And at the same time，the purchaser is paying more attention to the achievement of “win-win” with the supplier. The paper analyzes the characteristics of the traditional procurement model of industrial lubricants users and the changes of industrial lubricants users'purchasing model under the “new normal” in economy. Finally, it is concluded that the industrial lubricants enterprises need to improve their core competitiveness, find new marketing channels, and know the users'actual oil demands and other marketing strategies to respond to the changes in procurement model.

industrial lubricant; procurement model; core competitiveness; marketing channel; technical service; brand loyalty

10.19532/j.cnki.cn21-1265/tq.2017.02.001

1002-3119(2017)02-0001-03

TE626.3

A

2016-11-14。

劉春平，經濟師，碩士研究生，2007年畢業于西南石油大學市場營銷專業，2013年畢業于華中科技大學工商管理碩士專業，現從事工業潤滑油產品銷售工作，已公開發表論文數篇。E-mail: liuchunping_rhy@petrochina.com.cn