與品牌共成長 家電第一代理商練成記

連曉衛

每個行業都有自己的標桿，將南華集團稱為小家電代理行業的標桿企業不足為過，南華只代理A.O.史密斯單一品牌，公司成立17年，2017年的銷售規模預計可達到20億元。如果說，南華成立正趕上中國家電市場蓬勃發展的黃金期，公司快速發展是順勢而為。那么在2013年后的5年間，整體市場環境發生變化，電商發展對傳統渠道造成顛覆性的改造，傳統代理商群體受到巨大的沖擊，有太多曾經的家電代理商巨頭經營舉步為艱，甚至轉行或被整合時，南華集團卻繼續逆勢飛揚，年平均增長超過25%，這就不得不讓人由衷的欽佩。

對于公司的發展，南華集團董事長孫乃樹說，這幾年他所做的就12個字“贏利模式、四個建設（組織建設、制度建設、流程建設、文化建設）和風險控制。因為，南華的背后有A.O.史密斯做堅強的后盾，它不斷為代理商企業輸出高品質的產品、優秀的企業文化、先進的管理方法等等。所以，在南華的發展中，很多方面都受到A.O.史密斯的影響。同時，南華自身也不斷研究市場，尋找更適合自身企業的模式，與時俱進不斷創新。

孫乃樹認為創新并不是很高深的東西，對于家電流通企業，創新就等于模仿加改良，特別是自2012年被艾歐史密斯集團授予高級名譽副總裁之后，他有機會到全國各地A.O.史密斯的代理商處走訪，多年的商道讓他總能發現一些創新要素。回到南華后就會思考自己能不能用，怎么用。又因為南華手中有地盤，有資源，可以去搞試點，趟模式。正如艾歐史密斯中國投資公司總經理丁威所言，孫乃樹總是能夠率先看出行業及市場變化的趨勢，去探索營銷變革的方式方法，搞一些很接地氣的營銷創新。

如果說，南華的創新是從0到1，那么A.O.史密斯就是在不斷的把1變為N。當南華創新出一些模式之后，A.O.史密斯就會組織代理商來參觀學習，并同時在政策、資源、管理等方方面面形成對接，用體系去推動創新模式在代理商體系中的落地，這也讓其他代理商學習試錯的成本大大降低，同時也讓更多的代理商有動力去進行創新。

2017年9月21日，記者就觀摩了一場在南華舉辦的服務營銷模式創新現場會議。此次會議召開的背景是南華在服務營銷一體化及縣級市場開發上又有創新模式產生，艾歐史密斯中國投資公司總經理丁威親臨觀摩會現場，參觀A.O.史密斯&南華培訓基地、南華集團河北分公司、石家莊市經營部及與代理商一起座談研討。在會議中，丁威介紹說，在A.O.史密斯內部有很多類似大型、小型的活動，與代理商一起群策群力，不斷研討，相互啟發，針對大家的困惑找到一種更好的方案。

比如，在此次研討會中，A.O.史密斯的服務部門就提出，結合此次參觀研討的體會及南華的經驗，會后將與核心的服務商一起，針對各地方的業務需求，因地制宜開發對應的課程，幫助代理商的服務人員提升上門設計能力，并通過服務來促進銷售。

而艾歐史密斯中國投資公司總經理丁威針對代理商對縣級市場開發缺乏資源的問題，更是在現場提出，A.O.史密斯為了使公司的資源不浪費，對終端建設的投入列有名單，對于一些尚不能實現有效監管的市場未列入支持的名單當中，但并不是企業不開發或是不鼓勵代理商開發這樣的市場，對于如南華這樣的銷售物流服務商模式，工廠一定會給相應的資源支持，并且會從鼓勵增長的角度，給出一個合理的激勵，這一表態就是對代理商大膽創新的支持與肯定。

記者通過觀摩也深刻體會到在參觀南華各級公司時，所看到的“南華與A.O.史密斯共成長”絕不是一句口號，南華公司與A.O.史密斯之間真正達到密不可分，在組織建設、品牌建設、服務管理、品牌增值等方方面面，都在圍繞用戶體驗，與A.O.史密斯心往一處想，勁往一處使，并且是將企業經營管理中的一些目標，通過一套體系，實現目標可量化，可落地，可追蹤。

一、公司管理的碎片化

組織建設是代理商規模化發展最重要的保障，畢竟家電代理商行業并非高科技產業，目前還是屬于勞動密集型產業，隨著A.O.史密斯產品線的不斷豐富，給代理商提供了足夠的增長空間，如果代理商的組織建設跟不上，不可能跟上A.O.史密斯的發展步伐。

南華系統管轄區域內地級城市共44個，直營城市由2013年初的15個，發展到2017年的31個，直營體系的銷售額占比達到85%。每個直營城市，南華都配足三部分人，一是包括直銷員、督導在內的業務體系，二是管理財物的內務人員，三是負責安裝及維修服務的工程師，共同構成一個城市經營管理部。31個直營城市，最小的經營部30多名員工，最大的經營部有150多名員工。因此，五年間，南華集團的員工由2013年初的1266人，發展到2017年的2900多人，員工數量翻了1倍多。

在南華從來沒有任何一個制度限制招人，而且，在人才引進方面，A.O.史密斯是代理商強大的后盾，每年工廠都會一批批的招聘大學生進行培養，鼓勵代理商從A.O.史密斯“挖”任何級別的人，A.O.史密斯根據被“挖”人的級別，會給予其上級領導一定的人才培養費，被挖的人級別越高，給的培養費就越高。而南華核心的骨干幾乎都是從A.O.史密斯“挖“過來的。

孫總強調，利不可獨享，南華集團還要培養一批小老板，最多不超過兩個城市，石家莊一個城市，就再拆分出一個公司，原有公司的投東持有公司股份的70%，小公司老板持有30%的股份，甚至是贈送，這一工作，將于2018年開始啟動，實現南華公司管理的碎片化。南華搭建平臺，提供給有綜合能力的人，叫他們成為新公司的股東。

二、品牌建設量化考核

南華認為，品牌建設是代理商需要長期堅持用心做好的最核心的工作。只有把品牌建設好了，代理商的工作才會越做越輕松。南華在品牌建設上也是跟A.O.史密斯學習的不斷量化改進，實實在在量化考核品牌建設，極大的提高了A.O.史密斯產品在各一、二級市場的終端展示形象。

比如，終端形象要求達到鶴立雞群的標準，什么叫鶴立雞群，就是在賣場終端面積比竟品大30%。街邊店形象也是量化考核，并且與各級經理的年度考核目標掛鉤，達不到標準考核就受影響。五年間，南華系統共建設高大上門頭街邊店102家，有些門店甚至比A.O.史密斯的標準還高。比如，在太原的居然之家，A.O.史密斯專賣店的店面面積240平米，門頭面積350平米，如同是一個醒目的廣告牌。endprint

三、發展自建渠道對市場網格化管理

當2012年電商興起時，孫乃樹就在研究到底電商會分流誰的市場，結合數據通過一年的研究發現，當時南華也有街邊店，雖然量很少，但街邊店的銷售在增長，沒有受電商的影響，得出電商實際上在搶終端賣場的銷量。為保證增長，南華開始在太原試點街邊店，從2013年開始，投入近200萬元改造和新建專賣店。

2015年，太原自建專賣店試點模式得到A.O.史密斯的認可，當時也是A.O.史密斯工廠組織核心代理商去太原現場學習，并且開始大力度的推專賣店，強化對接的部門，有相應政策支持，進行體系化推進，兩年的發展，A.O.史密斯的自建渠道承擔了很大的增長任務。南華自己也受益菲淺，在一、二級市場自建建材店、街邊店已由2013年初的113家，發展到2017年的544家，自建渠道銷售額占比由2013年初的27%增至65%，公司大部分的增長來于自建專賣店。

同時，南華通過自建渠道的建設，也逐步在實現單一城市的網格化營銷管理。比如，石家莊城區南北不到20公里，東西長不到25公里，為了更精細化的管理，南華以城市中軸劃分，把石家莊市區劃分為四片，設立4個分部，配有4個分部經理，外圍12個縣，分為東、西兩大郊縣業務部，共有6個分部經理在管理。而且管理極為細致，每周晨會，直銷員周例會，業務員周例會都是雷打不動召開，讓這些人知道為什么要做主動營銷，怎么去做主動營銷。

可以說，讓南華集團體系中2000多人的思想轉到主動營銷上來是極為不易的一件事，但南華通過自建渠道的精細化管理，實現了自上而下的銷售體系升級至2.0時代，由五年前的等客銷售全面過渡到找客銷售，通過主動營銷，進小區，找水電工，做品牌聯盟，建微信群等等，各種的主動營銷能力得到大幅提高。所以，整體團隊主動營銷能力的提升，也是南華在自建渠道創新中最大的收獲，為以后的增長打下了堅實的基礎。

四、針對三四級市場開發探索出銷售物流服務商模式

南華從2006年開始，也陸續做三四級市場的開發，但力度不是很大，大部分是在做試點。代理制、直營模式、多經銷模式、銷售物流服務商模式、專業物流服務商模式等，以不同的模式在各地搞試點，經過多種模式的摸索，最后發現，A.O.史密斯的產品要在縣級市場發展，只有走銷售物流服務商的模式最可行。簡單講，就是銷售物流服務商要在縣城開一個店，能賣貨但主要是做物流配送，縣城內的終端賣場和專賣店由南華來開，所有當地終端賣場及電商平臺銷售的貨由物流服務商配送，按零售額的4%支付物流配送費，同時，當地所有的安裝由銷售物流服務商負責。

南華區域內共有縣城、旗、遠郊區（不含海南）369個，到2017年8月末已有服務網點和銷售網點的是325個，2017年上半年實現銷售近1.1億元，在三級市場共有專職業務人員79人，專職直銷員245人，屬地業務員做市場管理。目前，南華在三級市場的增長基本達到26%以上，以現在的發展速度來看，在三級市場南華基本可以實現三年翻一倍。而三級市場服務網點的建設，也為A.O.史密斯電商業務在三、四級市場的銷售、發展，提供了有力的服務支持。

五、實現縣級市場單臺發貨

在代理商企業的管理中，后臺支撐的核心是企業的ERP系統。縣級市場的送貨問題一直是讓南華頭痛的一大難題，兩年多前，孫乃樹到鹽城學習，受鹽城代理商單臺發貨的啟發， 2016年投入近300萬元歷時2年對原有的ERP系統進行了升級，可對接各種支付方式，但核心是支持單臺發貨。南華的庫存系統對所有縣級市場銷售物流服務商開放，銷售物流服務商銷售產品后，在系統中下單訂貨，下單后南華第二天發貨，使縣級市場零庫存輕資產運營。往縣級市場的配送，也是孫總到韓國時學到的經驗，與縣級百貨渠道送貨的物流商合作，成本低，時效有保障。

而且，南華的三四級市場銷售物流服務商，都是經過南華多年企業文化的滲透，品牌意識不會變輕易改變。

六、把改善辦公環境作為關愛員工的一部分

2013年時，南華制定4年翻一倍的目標，銷售規模增長，首先就是要留住員工，員工留住除工資待遇以外，辦公環境也非常重要。記者走訪過很多代理商企業，大部分都不太重視辦公環境。而南華在五年間，集團的6家法人公司，除唐山公司準備自建辦公樓，正在進行中以外，其余5家均購買了1200平方米左右的寫字樓，各分公司總經理辦公室的裝修和辦公家具都統一標配，配置不厚此薄彼。31個直營經營部，全部更換或新建了經營部辦公場所，并且全部都帶有周轉庫，而且每個經營部的模式基本相同，只是面積大小不同。辦公環境的改善對于穩定軍心，穩定隊伍也非常重要，南華辦公環境換以后，員工流失率很低，新招聘員工時，一看辦公環境，新人也愿意來。

孫乃樹說，南華這樣做的出發點是關愛員工，這也是從A.O.史密斯學習的，關愛員工不能光說，而是實實在在的先把員工的辦公環境改善了，即便公司少賺錢，也要讓員工到這里工作感覺很舒服。

七、服務營銷一體化

差異化、設計能力強，有相應的資源配套支持，使成套銷售成為南華專賣店銷售增長的重要推手。2017年初，南華投資200多萬元，與A.O.史密斯工廠共建起封閉式的培訓學校。而培訓學校的建立，就是為了更好地開展服務營銷。目前大家都在講客戶的黏性，但能進客戶家的就是安裝工。孫總認為，A.O.史密斯有豐富的產品，又是高端品牌，能買高端產品的用戶，為什么不能買A.O.史密斯的套餐，要么是促銷員介紹不到位，要么是沒讓用戶感覺到你的專業性。所以從2017年開始，南華對大套銷售再次加碼，制定了沖刺1萬套的目標。并且，又在推進一個項目，所有新房用戶，只要購買A.O.史密斯產品單價超過7000元，全部提供免費上門設計。設計人員會幫助用戶把熱水器、凈水器、軟水、前置等的位置都選好，并且用定位卡噴好，提示用戶做管路的預埋。即便用戶當下沒需求，不需要南華幫助埋管，也會提示用戶在水電改造時，把這些管路都預留好，將來有需求的時候，不用再刨墻。一方面是通過設計提示用戶A.O.史密斯很專業，另一方面也是把顧客黏住，形成二次銷售。

并且南華已經形成相應的制度，包括各級人員的獎勵政策、流程、考核方式等。比如，南華對大套銷售提成設計的點位制，只要向單用戶一次性銷售兩件以上產品，提成的點位都是往上走。比如，銷售兩件套，每個產品提成在原有單品提成的基礎上各增加0.5%個點，如果是銷售三件套，各加1個點，銷售四件套，各加1.5個點。 只要設計人員上門給客戶做好專業的設計，把這一套產品的位置給用戶噴好，就按1%的銷售額給設計費，如果通過上門設計之后，用戶又多買了臺機器，按促銷員的提成將新賣的機器提成給上門設計人員。

代理商是營銷創新和服務創新的主體，多年來一直與A.O.史密斯及南華保持密切溝通的《現代家電》總編傅教智說，孫乃樹最讓他佩服的是“吃著碗里的，看著鍋里的，還同時想著地里種的。”作為代理商老板，要有超前投資意識，如果沒有超前投資意識，不可能發展。在太原做自建渠道樣板，是南華先投資，建立培訓中心，也是南華先投資，敢于在品牌身上投資，通俗講就是大氣，如果沒有超前投資意識，在A.O.史密斯這個品牌的平臺上也不可能走遠。當然，前提是代理商企業在組織建設、品牌建設等基礎性工作首先必須要扎扎實實做好。這些基礎面上不能有失誤，而孫乃樹愿意投入，愿意做前瞻性市場開發，經營模式的創新，本地化價值深挖和變現，是因為背后有A.O.史密斯這樣優秀的品牌支持其創新，成就了今天南華的高速發展。所以，南華與A.O.史密斯的合作可以稱之為中國家電業內廠商合作當之無愧的典范。endprint