服務團隊管理的三部曲

孫格格

近幾年，家電制造業企業的服務已經進入了新的階段。影響消費者購家電產品的最大因素是購買后的安裝問題，而安裝服務技師最大限度做好“家裝最后一公里的服務”，因為它對消費者而言，并非是附加的增值服務，而是必要的基礎服務，很大程度上直接決定了消費者的購買意愿。早些年間，負責安裝等后市場服務的主要是一些零散服務商與施工隊，但由于收費標準不一、工人技術良莠不齊、服務問題推諉扯皮、售后維權較為困難等行業亂象，導致他們并不能真正滿足消費者與品牌商的服務需求。

記者通過采訪了幾個業內做服務管理的專家，他們都認為目前大部分公司現在還是把服務安裝工作外包出去，由專業的外包團隊打理，這樣的話自由度就會更高。首先會從總部進行錄單，錄單后就會分到分公司的系統，然后分公司系統就會派到對應區域的技師那里，技師第二天跟用戶聯系進行上門服務。但是現在的外包也存在著一些問題，就是員工的心態方面不一樣，他們會認為這是公司的事情，所以就不會全部當成自己的事情去做，比如說有些問題是配件沒有或者某些方面的一些原因導致用戶想要換掉的問題等。

管理者是團隊向心力

現在管理服務團隊的管理者必須具備兩種能力：一是灌輸思想的能力，即自己要有一個很好的邏輯思維和框架，和團隊成員進行溝通時，他們能夠接受并認同你的管理思想；另一個是貫徹行為的能力，即當管理者在在確定一項工作時必須關注操作和執行的辦法，使團隊成員在進行具體工作時能夠做到真正可操作和可執行性。除此之外服務團隊的管理者還應具備相應的專業能力、培養下屬的能力、工作判斷的能力、學習能力等多種技能。通過對上述能力的綜合運用有效的激發整個服務團隊的工作激情，打造一支高效能的工作團隊，才能稱之為是一個優秀的團隊管理者。

服務團隊管理者作為團隊的主力，但是在建立一個合理的管理規則時，規則的制定必須要求團隊成員全員參與，充分溝通，使他們在正確理解管理舉措的基礎上暢所欲言，從不同的角度提出質疑，并且認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧的結晶，使大家產生認同，在執行時不存在逆反的心理，這樣才能使每個團隊成員按照規則自我管理。同時大家共同制定的這個規則也兼顧了個人利益和公司的利益，也能使每個團隊成員的責任、權利和利益能有效的統一起來。

同時服務團隊的管理者在團隊建設與發展過程中，要能夠實現角色定位的轉變。作為一個服務團隊的管理者應是整個團隊的領航員，又是培訓師、協調員、輔導員，還是一個好的伯樂。作為管理者首先得為整個團隊設定團隊目標，制定實現團隊目標的工作策略、方針和方法；其次還得具有教育和培訓下屬的能力和意義，以及當好團隊成員溝通的橋梁，善于化解矛盾、削除誤解；再次在充分尊重團隊成員的創造性和創造愿望的基礎上，激發每個成員的創造熱情和活力，盡力使團隊成員的個人價值觀和企業價值觀得到統一；最后還必須得是一個好的伯樂，為保持售后服務團隊欣欣向榮、蒸蒸日上，在崗位人員的安排上應做到揚長避短，知人善任。

人才是核心凝聚力

除了管理者引導大局以外，想要建立一個優秀的服務團隊，更加需要的是那些最適合此項工作的人才，而不是最優秀的人才。有的人專業能力很強，但不善于溝通，很多時候問題雖然解決了但客戶滿意度也不高，所以在選用服務工程師時要盡可能的考慮那些綜合能力強的人才，而不是專業能力最強的，因為他們在去客戶現場進行售后服務時直接代表的是公司，在這個時候不但需要專業的技能，同樣的也需要較強的溝通能力，客戶在使用產品過程中出現問題不能很好的解決時，特別需要具備良好的溝通以及快速的反應能力，只有這樣才能使得客戶對服務團隊仍能保持一種信任的感覺。

在選用人才時除了考慮應聘者的綜合技能外，我們還應重點關注他的人品、工作態度、處事態度以及是否有耐心，能不能吃苦耐勞，這些都是能否為客戶做好售后服務的關鍵因素。

服務團隊方面現在還面臨著一個很嚴重的問題——人才階梯斷層。現在做服務的技師大部分都是70 后、80后，90后甚至是00后基本上很少，他們一方面更加喜歡辦公室的工作，而不是在外面風吹日曬的工作，另一方面年輕人可能覺得這個工作的社會地位也比較偏低，雖然說現在社會大力提倡藍領的工作，但是藍領現在在整體國民概念里還是無法全部被接受。還有一個原因就是到了適婚的年紀如果還一直做這個工作，成家就會比較的困難，很多女孩子也是很介意男方從事這方面的工作。所以招聘相關服務技師的時候，經常性不能完全招聘到非常合心意的人才，就會面臨很多的問題，這就要求管理者通過自己培養的方式來解決人才不足的問題。自己培養首先要求企業努力把自己變成學習型組織，建立知識庫，把每個人身上積累的知識歸納總結，成為共性的知識，使得其他人都能共享這樣的資源。這是組織成功的根本保證，也是留住人才的必要條件；其次就是大力推行老帶新，根據每個人的知識技能情況，將新老售后工程師組合在一起，讓老工程師在為客戶做具體的售后服務時教導新工程師。再次就是通過培訓的方式來培養人才，管理者可以定期組織具有優秀的售后服務工作經驗和技能的工程師為新加入的售后服務工程師進行各種培訓，以使他們能盡快成長起來。

企業不僅需要進行人才的培養，同樣還需要進行人才梯隊建設。根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核、評估，需要培訓的及時安排培訓，在服務團隊中，應該營造積極的培訓氛圍，使團隊成員樂于培訓，售后服務管理者應積極創造條件，組織服務人員學習新知識、新技術，為其提供各種外出進修和學習的機會，提高團隊成員的知識、技能和業務水平。全力貫徹人才梯隊建設制度，只有這樣我們才能組建一個優秀的、可持續發展的服務團隊。

當下新生代消費群體，已經悄然崛起成為消費主力軍的時代。相比于傳統的以價格戰為主的“物質化消費”模式，更注重服務過程與售后的“體驗型消費”模式。而這就要求在輸出服務時必須提供高品質服務才能滿足其需求。2012年的人才的一大特色是人才服務團隊從粗放型向專注專業方向轉變。從記者采訪中了解到，企業對人才的需求越來越精準，對粗放型的人才的需求遠不如專精的人才的需求大，甚至各大企業甚至從各方下手只為了找到比較心儀的人才。

服務溢價至上

隨著現在各個方面的完善，一線安裝服務技師的薪酬也在逐步的增加，但是從大環境上看，也是順應用人成本逐年增加這一不可逆的趨勢。近幾年家電行業的發展非常迅速，家電業都是不斷地通過堅持自主創新，深耕核心科技，用過硬的產品品質和行業領先的技術給品牌帶來了技術溢價，拉動產品產量的同時，得以擁有更高的利潤空間。但家電產品發展到現在，在技術上取得革命性突破的速度低于以前，而且產品同質化的趨勢越來越明顯，同業之間競爭的差異化也在逐漸縮小，這也就導致家電制造業企業此前通過“技術溢價”和“產品溢價”來獲取豐厚利潤的空間越來越小。

特別是在傳統營銷方式乏力突顯，整體消費能力疲軟的大背景下，尋找到新的發展路徑，顯得尤為急迫。這個時候轉型以服務溢價至上就是一個好的發展。借助安裝服務團隊的升級，來提升安裝工人的積極性和工作品質的提高，帶給消費者更加標準、專業、細致的安裝服務，反哺消費者最終通過服務溢價的提升，來維持利潤空間，服務溢價至上為提升家電行業整體的服務標準，提供了內部驅動力。endprint