服務升級 全產業鏈同步推進中

連曉衛

在家電行業的發展中，售后服務一直是不可分割的一部分，而且隨著競爭的加劇，廠商均越來越重視售后服務。但客觀來講，真正把服務做到位的品牌其實并不多。而隨著互聯網的發展，信息越來越透明，如果想將服務塑造為真正的市場競爭優勢，就必須突破服務品牌打造的難題。

畢竟，消費者已經不同往日，物資極度的豐富，個性化消費及升級型消費的需求越來越旺盛，再好的產品、再好的品牌如果服務不到位，消費者照舊不買賬。因此，現在的服務已經不能稱之為售后服務，而是走到了營銷之前，服務也從無形產品變為有形的產品，被一同銷售給消費者。

品牌商

創新服務管理，推動服務升級。

從品牌端來看，美的、海爾、A.O.史密斯、老板等品牌商都在做服務的升級，并且在管理模式上也在不斷進行著創新。比如，A.O.史密斯微信企業號的“小艾說服務”，就是針對一線服務人員的一個管理新工具，記者注意到，其中的挑戰新紀錄欄目，是一個挑戰極限的比賽，針對來自線上的服務差評，看誰的零差評記錄時間更長，目前的紀錄保持者已經是近600天沒有任何差評出現。

A.O.史密斯認為，對于全國各地的服務商及服務團隊來講，每個服務商及團隊的特點都不一樣，但大家都是沖著把事情做好的態度來做服務，所以，每個地方都一些獨到的做法。如果企業沒有渠道讓服務商把這些方法共享、分享出來，好的方法就會局限于某個區域，只能服務商自己獨享。而其他區域的服務商可能認為自己做的已經很好了，卻并不知道有的人做的比他更好，或者是管理比他更為有效。因此，A.O.史密斯就在通過“小艾說服務”平臺把各地好的服務管理典型做法推出來，讓服務商去相互學習，借鑒。同時，品牌商還能夠對這些好的做法進行總結和推廣，讓整體服務商的能力得到提升。

其實，如果我們去接觸一線的工人師傅，會發現他們絕大多數人所想的都是怎么把服務做好，而且有很多的想法，但如果企業只是把一線服務人員定位成為企業貢獻體力活的崗位，不僅是不尊重一線工人，而且也相當于是扼殺掉他們的才能。而A.O.史密斯認為，服務管理的升級，全員參與很重要，“小艾說服務”同時也是企業與服務人員溝通交流的渠道，讓每個一線師傅都參與到服務管理的提升當中。事實證明，一線的安裝人員非常愿意參與服務提升的互動，這會讓他們認為自己也是公司的主人翁，是公司很重要的一分子，所以，“小艾說服務”的活躍度極高。

試想一下，如果一線的服務人員每天想的都是怎么把服務做好，把客戶體驗做好，怎么能幫助公司把口碑做好，這樣的服務競爭力任何一個品牌都沒有辦法相比。而A.O.史密斯也對服務典型性案例進行相應的總結，畢竟，現在的服務人員和過去的服務人員已經有很大的不同，這對企業服務管理提出更高的要求，A.O.史密斯也愿意把這些好的管理模式在行業中推廣，以幫助到行業的服務升級。

代理商

強化服務落地，服務營銷一體化。

目前，大部分品牌的服務網絡都并非直營，而是依托于各地的代理商，或是服務商。因此，在服務升級中，代理商在具體落地端的創新甚至已經走到了品牌商前邊。特別是優秀的代理商都在將服務移至營銷端，讓服務對營銷真正產生促進。所以，服務升級，其實也是營銷手段的創新，需要真正把服務與銷售打通，把服務作為銷售手段，做好服務營銷一體化。畢竟，如果產品賣不出去，所有的一切都無從談起。

對于代理商來講，在服務落地端的積極創新，某種程度上講，也是迫于市場的壓力，銷售渠道越來越多元化，客戶進店率不斷降低，而且既便是到店，也不一定每個顧客都給銷售人員機會與他交流。所以，如果要實現增長，完成銷售任務，就必須要想辦法抓住每一個與顧客接觸的機會，并且盡可能提升客單價，而服務就是最好的入口。

因此，在拓展服務價值，帶來衍生銷售方面的創新中，代理商有著極為突出的表現。比如，近期記者到石家莊參觀了A.O.史密斯&南華服務培訓學校。該培訓學校是A.O.史密斯全國最大的代理商南華集團投資200多萬元與品牌商共建的一所封閉式培訓學校，設有理論培訓室、系統實操室、凈水體驗區、洗浴體驗室、辦公考核室、宿舍及廚房、健身器材等設施。培訓學校共有11套系統成套模擬展示，每套系統均可獨立運行，并且與洗浴體驗室連接，服務人員在培訓的同時可以體驗。

學校設有常駐教學與管理人員4人，其中南華集團3人，A.O.史密斯工廠1人。學校的講師一是從工廠辦事處的服務骨干力量、服務經理中挑選，二是從安裝技師中挑選，備選老師全部到南京A.O.史密斯總部參加了培訓師培訓，并獲得培訓認證。培訓的課程有38個，對應基礎班、大套班和復合班，3個班次。基礎班一期9天，側重于規范合規服務的培訓。大套班一期11天，針對進入南華公司3年以上的骨干，培訓重點是軟水&高端熱水系統&采暖系統設計施工。復合班為期10天，重點培訓故障實操摸擬。所有的課件均為原創課件，并且根據培訓的實踐情況，不斷對課件加以改進和改善。整體來看，培訓側重于兩方面，一是規范化，軍事化，有形象有態度有威力。比如說早晨的五公里晨跑，每天都堅持。第二側重于專業化，目標是懂產品，懂設計，懂大套設計。

截至記者參觀時，此培訓學校已經完成對南華300多直營服務人員的培訓，占南華集團直營服務人員總數的44%，培訓后的服務人員規范化得到提升，同時用戶滿意度也得到提升。最明顯的反饋一是用戶的非常滿意度在原本就良好的基礎上提升了8%，二是大套銷售的提升，2017年1～8日南華集團的大套（包括軟水機在內的2件以上產品，客單價2.5萬元以上）成交為5000套，同比增長100%。預計2017年全年，南華的大套銷售可達到1萬套，僅大套銷售就是2.5億元的規模。三是南華的大套設計全部切換為服務人員完成，南華集團給設計的服務人員成交額1個點的設計費。四是服務人員的技能提升，南華的服務人員考取A.O.史密斯全國杰出、優秀服務人員的數量非常多。而對于服務人員來講，最直接的收益就是收入的增加，南華集團從事大套設計的服務人員收入同比增加20%以上。而此20%的收入就是因為一站式安裝，一家多臺安裝帶來的效率提升以及設計費的增加。endprint

南華的培訓學校不僅是對安裝服務人員培訓，也針對南華培訓所有督導、核心直銷員展開培訓，使銷售人員了解、懂得大套產品安裝的具體環節，這對大套的銷售能力提升也極為有幫助。并且，形成了相應的一些制度，制定了上門設計所涉及的各級人員的獎勵政策、流程、考核方式等，政策配套到位，直銷員愿意賣套餐，服務人員愿意上門做設計，設計過程中服務人員也愿意給客戶講產品，真正實現了服務營銷一體化。

所以，代理商的服務營銷一體化，必須要有政策層面的支持，有制度流程的跟進，有對服務工程師的專業培訓。否則，想能夠抓住高端用戶，提升客單價基本很難實現。

渠道商

建后臺抓兩端，打通服務產業鏈。

其實，服務業是最早受到互聯網影響的產業，比如外賣、網約車等服務業的O2O模式已經被消費者所認同。但家電服務是非標準化產品，如何把非標準化的服務做成標準化是目前行業面臨的一大難題，而在推動服務標準化發展方面，渠道商的優勢就會更為明顯。

所以，近兩年，國美、蘇寧等零售企業都在積極推動互聯網+服務，聯手服務商、廠家共同打造售后服務標準化平臺。比如，國美推出的“國美管家”的綜合性平臺，采用“自營+第三方平臺”的服務模式，不僅僅是推出半小時上門、90分鐘清洗等服務產品，而是在重點打造“購買—清洗—維修—回收—再次購買”的家電生命周期的閉環。記者到國美管家實地采訪時，市場中心市場總監朱新樂告訴記者，目前，各企業都在尋求構建服務產業鏈的突破口，但每個平臺對服務產業鏈的理解會有差異，國美管家認為在服務的產業鏈條中，最核心的是抓好兩端，即用戶端和工程師端。就如同滴滴一樣，抓的是用戶和司機師傅。朱新樂給記者介紹了一個很典型的案例，前幾天，北京的一個用戶，手機屏摔碎了，下午1點多在國美管家平臺下了換屏的服務訂單，其定位在廣安門附近，工程師上門維修，從接單到上門維修，再到用戶付款交付僅用了1小時就完成。如果每個服務業務都能夠很快達成，那么平臺就非常有意義。

比如，用戶晚上回家，發現冰箱壞了，在國美管家的平臺上發布需求，可能這個用戶家樓下就住著一個冰箱維修人員，他看到這個服務需求后，馬上就可以接單上門服務。對用戶來講，不需要等到第二天再去報修，極為方便。而對于維修人員來講，每天除品牌廠家正常派活以外，還能接到一些服務訂單也會很開心。當然，這種模式是理想狀態，目前最大的問題是行業缺乏統一的服務標準，比如說保修和包修的問題。包修“中的三包有效期”規定：“三包”有效期自開具發票之日起計算。在國家發布的第一批實施“三包”的l8種商品中，如彩電的“三包”有效期，整機分別分半年至一年，主要部件為一年至三年。而保修是有上次自定義時間，3天、5天、7天、1月、半年、一年等等時間，只在自定義范圍內有效。標準的不統一，會對服務產品的設計銷售產生一定影響。

由于服務供應鏈所涉及的范圍極廣，從業的人員、習慣、特性等與家電銷售商都有很大的不同，服務產業鏈的整合，對整體行業都是新課題。比如，吸油煙機產品，老板的大吸力和方太的云魔方，在核心部件上的差異就非常大，而且隨著產品的高端化發展，品牌商會越來越注重工匠精神，大多數核心部件都是自己制造，并且強調自身產品在零部件及材料和工藝上特性。所以，廚衛類電器非標的部件非常多，而且也不可能太標準化。加之由于家電產品的使用存有一定的意外危險情況，一般廠家都會為電器產品上保險，發生電器事故，會有相應保險公司承擔相應的理賠。所以，原則上也不允許更換非原廠的配件，否則出現問題保險公司將不會承保。所以，國內家電產品的售后服務標準化比較難。

朱新樂介紹說，工廠的標準是鑒于國家三包規定建立，現在只能是用工廠的標準。目前，對于服務平臺來講，首先是把品牌與平臺打通，打通之后，未來就會是標準怎么建的問題。國美管家平臺2016年上線以來，一年多的時間內，已經與美的、王牌等9個品牌商的售后服務體系打通，原則上這些品牌商的服務網點就是國美管家的服務網點，無論是保修期內或是保修期外，都可以直接在國美管家平臺上對接到正規的服務商或服務工程師，而且品牌商的售后服務相關信息都能夠及時給到用戶。

因為家電服務具有剛需但低頻的特性，其鏈條的構建需要一個長期的過程，所以，國美管家并不是通過售后服務把顧客拉到平臺上，而是從功能類、業務類和服務類的角度來搭建平臺，正常情況下，每天都有約3萬用戶通過掃碼關注國美管家。國美管家的思路是，用戶不一定是通過家電維修找到國美管家，而是顧客在國美購買家電時，只要用手機掃碼關注國美管家，以后所有的事情就不用再管了，國美管家會把包括送貨的司機、安裝人員的電話等都推給用戶，方便用戶了解貨品的相關信息。

而且之所以渠道商在服務平臺構建中會有優勢，還有一個關鍵，就是電子發票的普及。隨著國家政策的推動，以后紙質的發票會逐步減少。用戶一旦在國美電器購買了產品以后，只要提出開票需求，國美管家就會為用戶生成電子發票，并且會終身在平臺上保存，用戶可以查到。同時，還可以看到產品的電子說明書，有問題時可以一鍵報修，服務需求直接到廠家服務網點或工程師，對用戶來講很方便，而且也增加了用戶與平臺的粘性。

所以，對于如國美管家這樣的平臺商來講，并不急于推動線上服務業務的展開，因為本身就有一定的客流量，業務是通過客戶沉淀就能夠打通，當前的重點是優化與品牌商的物流服務后臺無縫對接，與工程師對接，整合送裝一體，把配送與安裝做匹配，盡量時間縮。未來，隨著評價體系的建全，依據用戶對服務的滿意度評價依，對服務工程師做相應的認證等，甚至會單獨拿出一些政策給服務工程師端一定的補貼，以促進服務質量的改進。

其實，對于服務平臺的發展，如果從前端對用戶提供的功能來看，可能差別并不是很大，但后端每個企業都會有不同的模式。比如國美的發展是從黑電銷售開始，在推送裝一體時，是從彩電開始，并且擴展至打通后端的回收鏈條。比如，在國美內部建立以舊換新的平臺，讓顧客通過國美管家的平臺，能夠快速的消化家中的舊家電并拿到真正的補貼。朱新樂介紹說，國美管家并不強調回收，而是強調以舊換新，在內部事業部中已經做了幾輪的以舊換新活動，一次活動都是幾千臺的量，通過活動對內部流程進行優化，重點解決怎么在顧客提出需求后快速把舊家電拉回來，并且讓顧客拿到補貼。

因為，各區域對于舊家電的拆解補貼要求不同，比如，有的區域必須要通過第三方拆解公司，這就涉及到與政府相關部門的對接等。如何通過線上讓顧客把補貼順利領到。這不僅僅是國美內部多部門對接的問題，還包括外部相關機構。國美管家通過幾輪彩電以舊換新產品，已經在不斷對流程進行優化，當流程成熟后，也會全面輔開。如果平臺有足夠的舊家電流量，就能夠再向游拆解端深入。盡管，家電回收拆解供應鏈的拓展會更難走，但對于服務平臺來講，打通這一鏈條更具意義。

以前用戶到賣場會先問多少錢，但現在是問有什么功能，以后消費才可能會問能否把家中的舊家電東西處理掉，用戶需要差異化，在服務上的投入會越來越大。售后服務鏈條的建立不可能一步到位，目前，還沒有哪個企業已經真正具備全國的服務供應鏈整合能力，各企業都在探索當中。讓用戶想到家電相關的所有事情都在管家的平臺上能夠解決，這是國美管家未來的一個目標。當然，平臺在發展的過程中，一定也會不斷的優化，因為，并不是你能夠提供的服務是什么，而是消費者愿意接受怎樣的服務？只有消費者滿意了，才能夠實現平臺的增值。endprint