服務的三個定位及其利弊

白洋

對于服務的話題，《現代家電》早在幾年前便展開研究，并且一直倡導將服務打造成單獨的、為品牌增值的一個產品。在今年的市場調研中，現代家電總編傅教智實地走訪各家電企業、深入代理商、服務商各商貿企業，以及與推出服務業務的電商平臺溝通交流。聆聽、觀摩市場一線服務技師的工作流程。在針對一系列對服務的深入調研之后，傅總認為目前階段的家電廠家、代理商和服務商，對服務的理解和定位有三種模式，這三種模式各有利弊，究竟對服務采取何種態度？服務與銷售之間的關系如何？服務是投入還是產出？是銷售的依附板塊還是增值單元？傅總有話要說。

隨著越來越多不同品類的家電產品進入家庭，服務行業的重要性又到了一個新的高度。家電服務市場規模要從兩個方面來看，一個是顯性市場，另一個是潛在市場。家電消費市場催生服務市場的繁榮。而潛在市場則包括家電保養清洗、核心部件更換、家庭換購、產品迭代升級等幾個方面。互聯網時代也對傳統家電售后服務市場有明顯沖擊。互聯網的發展，使得信息傳播速度提升，服務人員響應速度更快。將原來的品牌服務導向轉換為用戶需求導向，無形中提升了用戶與產品、品牌三者之間的粘性。

現階段的服務三定位

現實中，制造商、代理商和服務商各企業，對服務的理解和定位各有不同。從走訪企業和商家進行市場調研過程中得出的結論來看，目前階段廠商對待服務一般有三種定位。

第一種定位是把服務當成助銷、促銷和推廣的手段。更極端一點可以說將服務當成一種噱頭，把服務承諾提煉放大，其根本目的是為了銷售、為了多賣貨。這是一種定位，而且事實上采取這種定位的供商企業也不少。

第二種定位是把服務本身當成一種買賣、一項生意來做。這是把服務當成一種新的模式，把服務當做產品打造好賣出去。除了銷售產品之外，還希望銷售服務，主要服務產品集中在配件、材料。把服務當成商業模式和單獨產品進行銷售，需要做很多工作，包括與產品營銷和前端營銷的密切配合、包括對服務價值的挖掘和良好的管理，并且要考慮相關材料和配件的組合。

這也是一種定位。

目前在實際當中實現這種定位的服務商有一些。有些廠家也是以營銷為思路來定位服務。這種定位的廠家往往是將某些配件當成贏利點。尤其是特定的配件盈利機會更大，例如濾芯銷售給代理商或者服務商。無論何種方式，都是將服務作為一項單獨產品，通過服務盈利擴大經營規模。

這是第二種情況。

第三種情況是將服務定位成為品牌增值的一項內容。服務本身是為了提升品牌、擴大品牌內涵。例如通過管理和考核服務商、服務人員滿意度來建設品牌、為品牌充值，充實品牌內涵。這也是一種定位。

理性看待和分析三大定位

從廠家、代理商、服務商以及市場角度來看，這三種定位各有利弊。

第一種定位源于早期廠商將服務當成“善后”而來，更多考慮的是對銷售產生的負面影響。當市場競爭越來越激烈，服務被當成一種促銷工具而使用。甚至有些過分的做法是將服務當成一種噱頭，過分承諾而無法做到。或者前端為促銷售而承諾，但后期增加成本是由銷售商、服務商來承擔。

這種方式實際對助銷的作用有限。因為服務成本彌補對后期產生一定的副作用，例如有些營銷噱頭，后期造成用戶不滿意，傷害品牌以及以后銷量，波及客戶和用戶。所以，僅僅把服務當成助銷的一種手段，這種定位客觀來講有利和弊兩方面的影響。現在來看，作用有限。傅總個人并不建議家電廠商如此定位和管理服務。這種定位對某些有服務管理能力、代理品牌比較高、客戶群消費能力強、做好產品銷售前提下，將服務當做產品進行打造的商業模式是成立的。但硬件是要穩步推進，建立良好的服務管理體系，提供真正高品質的材料，并且對服務技師進行培訓，才能做好。

但是，這種模式對于廠家來說，恐怕要好好的掂量、權衡。對于個別品類，類似凈水器的保養可能有需要，可以增加銷售額和毛利額。但是過度不可取。

第二種方式，有些廠家試圖通過服務銷售配件，高價賣材料作為一個單獨的項目或者生意定位服務，也有很大弊端。當配件單價定價很高時，服務商有情緒，也有渠道和辦法與之“抗衡”。

某些廠家對服務的實施管理研究的并不深、也不透，僅僅是看到服務商賺錢之后采取高價賣材料的方法對待服務業務。實際上，即便是賣材料，也應該適度。按理來講，服務是人工費和材料零件的一種組合。人工費含有勞動力、工時的付出，更含有間接的管理費用和一些有技術含量、專業的設計費和專業處理費，這一比重占比越來越高。

將服務本身作為賣材料的項目，早期可以，隨著電商的進步、信息的透明以及用戶對服務產品的理解越來越深，這種模式將顯出問題。

實際上，服務商的成本非常高，為用戶和廠家創造了很多價值，也有很多間接成本，包括系統運營維護費、管理費、培訓費。如果僅僅看到高服務客單價和較高的毛利就采取高價銷售材料的方式，必然會出現問題。

況且將材料價格定的很高，服務商其實是有辦法采購到類似的材料。哪怕這些配件是專業的，例如專業接口和特殊規格，但實際上服務商依然有渠道找到這些配件的供給。實際安裝、維護保養中會有一些非專供零配件。如果不梳理好服務定價和管理，這些現象不可避免。

所以，如果定位于第二種方式，也應以保本和微利為主，這樣才能形成良性循環，否則其副作用就會暴露出來。

第三種定位是比較理性、客觀，符合實際發展觀的做法。即將服務定位成為品牌增值，這一定位對多數廠家來講是恰當的，對很多代理商和服務商來講也是可取的、相當的。

服務為品牌增值才是正道

服務為品牌增值，其價值是巨大的。《現代家電》曾經梳理過電熱水器、燃氣熱水器為品牌、為用戶增值的表格。橫向顯示是增值，縱向顯示付出，包括人力付出、管理費付出、專業技術、設計費用的付出。

很多廠家在終端建設上的投入是巨大的，專柜、展臺、門頭、樣機等等，花了很多錢，直接為了促銷是一方面，基于品牌的塑造也是非常重要的一個維度。但是，如果在服務上讓服務商、服務技師干賠本的買賣，對方帶著不良情緒不可能讓用戶滿意。前期的品牌投入在后期很容易就會大打折扣，甚至會打負分。

反之，服務做好了，對品牌增值的影響是顯而易見的。

服務技師在產品安裝、保養、維護過程中，與用戶接觸的頻繁，互動的機會更多。他們良好的服務可以為用戶創造價值，包括安全價值、提高產品使用壽命的價值、使用便捷性價值以及由此帶來的美觀時尚價值，做好之后不僅用戶沒有抱怨，而且滿意度高度提升。這樣，在服務上適當投入就會產生很大的回報。

反之，廠家在營銷上基于各種各樣的支持，包括扣點、返利等等，實際上現在的回報有限。“服務為品牌增值這一定位非常好，不僅有增值賬，也有經濟賬可算，也就是我們經常所講的，服務為品牌增值是一項投資。”

服務做好之后，不僅有利于助銷，而且可以提高未來產品的售價、客單價、出貨價。比如在服務上多投入兩個點，出貨價多提高五個點，那么就可以在后期的銷售當中獲得投資回報。只是這種回報具有滯后性，而且體現在銷售環節，而非體現在服務環節。

在服務投入成本上適當增加，但在銷售上的回報卻會大大超過服務的投資。所以，如果把服務定位成為品牌增值，這種定位對多數供商企業來說是合適的。很多服務商都想清楚了這一點，一些優秀服務商建立了培訓學校，在服務上投入很多，實際上就是為了為品牌增值，把服務當做投資來取得回報。

其實，有了第三種定位，就解決了第一種和第二種定位的問題和弊端。有了把“服務當成為品牌增值”這一定位，一定有助于當期的銷售，更有助于未來的銷售。把服務當成投資，事實上也會間接成為一個良好的服務產品，只是服務產品銷售帶來的價值、或者效應，混在銷售環節、銷售體系當中。但一定比第二種“服務是生意”、是盈利業務更有效、更持久。

所以，家電廠家，有規模的代理商要認真思考自身服務體系到底如何定位。這件事情不僅有理論價值，也有現實價值。endprint