加強經營性營運資金控制提高企業財務管理水平

劉作華

【摘要】作為世界領先的高科技工業電池設計開發及制造商T公司的中國子公司——S公司，在日常經營管理中努力加強經營性營運資金的管理，以不斷提升企業資金增值能力。在整個營運資金控制過程中，將此關鍵控制指標作為全公司管理層的業績考核指標之一。在實務中，財務部門積極協調銷售、采購、生產、倉管、物流、質控等部門共同參與其中，齊抓共管，促使該指標穩中有降，并控制在設定的預算目標之內。

【關鍵詞】經營性營運資金；應收賬款；存貨；

應付賬款；精益生產；全面預算

【中圖分類號】F275

營運資金，也叫營運資本。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業投放在流動資產上的資金，具體包括應收賬款、存貨、其他應收款、應付賬款、應付票據、其他應付款等占用的資金。用公式表述是流動資產減流動負債。經營性營運資金則是指應收賬款余額加存貨余額減應付賬款余額。

一、應收賬款的管理

（一）針對不同客戶采取不同的銷售政策

S公司的電池品種繁多并且產品數量數以萬計，如何去拓展銷售市場，面臨著不同的選擇。如果對每個客戶去銷售，需要龐大的銷售隊伍，由此而產生非常高的銷售費用，并且由于客戶數量眾多，需要投入更多的管理成本去管理應收賬款，但即使是投入足夠的人力，由于客戶越多而其中財務狀況不良的客戶也會隨之增長，所以也不能保證應收賬款就能夠及時收回及降低壞賬的發生。為了在銷售額及應收賬款控制成本方面求得平衡，S公司對不同的客戶予以分類，根據歷史銷售業績及款項回籠狀況進行全面分析，從中開發數家信譽好的客戶，對它們的賬期適當放長一些且價格上有所優惠，但同時約定，付款期到期時必須將貨款付出，否則按相應的罰則處理。而對于交易較少的客戶或付款信用不良的客戶則會把付款賬期縮短，甚至是采用款到發貨的交易方式。

（二）完善新客戶開發至收賬整個流程的管理制度

S公司對從新客戶的建立到催款的整個流程的制度加以完善。

1.在建立新客戶方面把好關，對于新客戶，財務部門都要委托資信調查公司或財務部門自己來進行該客戶的資信調查。根據得到的報告指標所對應的風險范圍，由財務部門與銷售部門共同決定是否需要開發此新客戶，如果開發的話，授予多少信用額度及信用期的長短。

2.在與客戶簽訂銷售合同時，銷售部門按照集團公司的統一要求，將“集團公司銷售通用條款和條件”提供給客戶，明確列出付款期限、付款方式、交易到貨地點，延遲付款的違約罰則等，其中對于付款方式則不接受商業承兌匯票及銀行承兌匯票。S公司之所以有底氣這樣做，一方面是集團公司的產品質量在全球處于世界領先的地位，另一方面是S公司對自有產品不斷加大技術投入，新開發產品的質量也是在中國市場的行業內被公認為標桿水平。

3.財務部門及時在ERP系統中設定信用額度，實際發貨時，如該客戶已超信用額度，系統則自動鎖定發貨，只有按公司管理制度經過特別授權后才能發貨。

4.財務部門對應收賬款采取動態管理方式，每周由專人核對應收賬款新增、收款、逾期的記錄，對將在半個月內到期的應收賬款提前通知客戶并適時提醒客戶；每月末財務部門編制完成應收賬款賬齡分析表逐一分析每個客戶的付款狀況并將對賬單提供給每個客戶對賬，如有未達賬項，查找出原因后及時在系統中更正調整。

5.改變只有財務部門獨自催收應收賬款的現象，把應收賬款落實到每個銷售人員。按照公司的內部管理規定，銷售人員的獎金不僅與簽訂的訂單、合同掛鉤，而且還與貨款的回收金額相掛鉤，對銷售人員來說既是壓力又是動力。正是由于將銷售人員納入其中，從而徹底將這種催收方式由單方管理轉變為多管齊下，S公司的應收賬款按時回籠率一直保持在較高水平，作為重點客戶管理的應收賬款從未出現推遲付款的現象。對于所有客戶的應收賬款基本未出現壞賬損失的現象。

二、存貨的管理

（一）多措并舉管控存貸成本

S公司對于存貨成本的管控，不是僅僅是對倉庫實物的監管，而是通過對供應鏈的分析，從采購環節的成本控制來降低存貨成本。S公司財務部門在做好日常核算的前提下，站在企業一盤棋的戰略高度，以管理會計的思維從以下方面來為控制采購成本出謀劃策。

1.每月例行分析當月實際發生的采購是否按物料需求計劃（MRP）來采購。在分析物料需求計劃時，參照年初所編制的預算及每月初更新的預測數。實務中需要將這兩者同時結合起來看，因為實際的經營狀況都是在不斷變化，如果只是單純按照預算處理有時缺乏可操作性。每月初，對于更新至年底的物料采購計劃，在錄入系統之前，財務部門會同采購部門、物流部門、生產部門逐一討論包括數量及價格的可行性及適當性。

2.做好分析比較工作。對于采購關鍵指標，財會部門通過分析ERP系統中的訂單狀態： 已下訂單未購買、已購買未到貨、已到貨未驗收；還通過對應付賬款周轉天數（次數）、 同一物料的采購成本與歷史指標、標準成本、采購差異等分析差異，找出差異的原因并提出建議，以利于將來業務更加順利進行。

3.為了降低采購成本，減少應付賬款，S公司規定，除不可替代的材料之外，原則上對于超過相應金額的采購要找不少于兩家的供應商，這樣做的好處是一方面防止只有一家可能會面臨斷供的風險，另一方面通過兩家以上競爭性的報價以降低采購成本。

4.在日常的采購中，財務部門積極與采購部門溝通，幫助采購部門了解產品成本的基本知識，這對采購部門是非常重要的，因為只有了解所買材料的成本結構，才能與供應商談判時做到心中有數，將采購成本降到合理的水平。

5.在采購過程中，對供應商采取“本地優先”的原則。如之前從國外采購的X材料，進貨周期長，報關也比較耽誤時間。現在力爭在國內開發第二家、第三家供應商。現在該原材料質量和之前進口的也較類似，但價格則降低了，而且供貨的及時率大大提高。endprint

6.發揮聯合采購優勢。T集團在全球有數家生產同類產品的子公司，通過集團采購，發揮集中議價優勢，以避免分散采購的劣勢。

7.對于材料的采購改變單一降低采購成本的做法，這種做法易得不償失。有時采購成本是下降了，但通過生產使用卻發現最終不合格品卻在不斷上升，導致庫存增加及影響客戶的交貨期，所以這種一味地降低采購成本實際上卻是導致總成本的上升。又如，降低了采購數量導致庫存減少，表面上看采購成本是低了，卻又容易導致生產停產，所以，降低采購成本是需要通盤考慮綜合成本。實踐中，S公司對于原材料的采購不單純只是考慮進價成本，更是考慮運費、倉儲、損耗、維修、質量等方方面面的因素。

8.在采購經營過程中S公司對于關鍵原材料供應商，也不是一味地要求供應商強行降價，因為最終可能是“羊毛出在羊身上”，容易導致供應商服務及質量的下降，反過來則影響本企業的經營發展。因此，S公司對優秀的供應商建立起長期、穩定的合作關系，定期派出質量工程師到對方進行供應商評估、審核，從戰略的高度共同達到雙贏的目的。

9.對境外采購的關鍵原材料，充分考慮到昂貴的海運及空運費，通過計算得到可行的經濟庫存量來確定每次采購的量及次數。采購部門在和供應商談判時盡量達成以CIF成交方式，此種方式更易于采購成本的歸集及向海關進口報關的合規處理。

（二）控制存貨庫存環節成本

1.對于存貨的驗收環節，S公司實行雙把關，倉庫負責收貨的數量，質量部門負責收貨的質量。倉庫在驗收數量時，如果實際收貨數量超過所下訂單采購數量的相應百分比，ERP系統即會自動拒收，對于超過部分，分別做退貨或再履行訂單流程處理。對于不合格的原材料，及時做退貨、換貨處理。

2.對于庫存的原材料，在賬務處理及實物流動上實施先進先出的做法。通過ERP系統中實時監控進、銷、存的狀況，可以知道每種材料的明細狀況，同時結合ABC分類管理，貫徹全面管理，重點對待的原則。

3.為了減少庫存，S公司對部分原材料還運用寄售庫存，在寄存中， 由該供應商提供物料，并將它們存儲在S公司的倉庫。在將這些物料從寄存貨物中領用之前，該供應商一直是這些物料的法律上的所有者。只有當生產實際領用時，這些材料才轉換所有權。

4.S公司建立部門間的協調聯動機制，當客戶的需求計劃一旦推遲，銷售部門立馬將之通知生產、物流部門。物流部門隨即調整原材料的采購計劃，以避免不必要的進料積壓。

（三）運用精益管理工具控制生產環節成本

S公司在對采購及庫存環節成本控制的同時，對于生產環節的存貨運用精益管理工具來降低生產流水線在制品的占用時間及庫存金額。重點抓好以下幾點：

1.通過“適品、適量、適時”（Just In Time）來控制流水線上的存貨。具體通過看板生產及目視化管理，使得合理數量的物料，從倉庫在恰當的時候進入各半產品車間、包裝車間，最后生產出恰當質量的產品。通過這種方法的實施來提高生產效率及減少生產線上的庫存。

2.通過“PDCA”來控制生產線的存貨。P（PLAN）——計劃、D（Do）——執行、C（CHECK）——檢查、A（Action）——行動，定期對流水線的存貨進行檢查處理，一旦超出預設的目標則要有明確的改正措施及期限。

3.通過“5S”法來控制生產線的存貨。“5S”的核心即為整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSO）、素養（SHITSUKE）。公司每月對包括生產流水線在內的區域進行檢查、評比，對優秀的給予獎勵，同時對于不足的給予相應處罰并要求落實整改的方案。

4.通過價值流管理來控制生產線存貨，S公司從客戶的角度來區分增值和非增值活動，確定從訂單到生產再到銷售的整個價值流中的必要步驟，找出帶來浪費的非增值活動，由顧客拉動生產創造價值。

5.通過消除生產線瓶頸生產，降低存貨成本。S公司在生產中充分考慮不同步驟生產線的均衡生產，對中間工序產能不足的生產線加大技術投入，提高自動化程度，進一步降低各道工序流水線的在制品成本。

三、應付賬款的管理

應付賬款作為企業經營性營運資金的一個重要組成部分，管理好了，對盤活企業資金，提高企業資金周轉效率，降低企業財務費用等方面都有較大的作用。

（一）S加強相關崗位的內部控制

采購審批人員、采購人員、驗收人員、倉儲人員都實行崗位相互分離，在ERP系統中也同時按此原則設定用戶的權限。另外對于采購申請單、采購訂單的審批嚴格按照公司規定的審批權限進行。付款流程的內部控制，付款申請的提交、復核、付款、用印、記錄、沖賬及對賬，也做到“各司其職”。

杜絕信用期到期前付款。對于到期的應付賬款，每周集中在固定時間支付。

（二）精細化管理應付賬款

1.S公司財務部門每月通過銷售方提供的對賬單及時核對應付賬款余額的準確性；特別是對于重點供應商通過“應付賬款賬齡分析表”予以重點關注。

2.S公司不將加強應付賬款的管理簡單處理成拖延供應商的貨款。單純地以相關理由推遲供應商的付款，偶然為之的時候供應商還愿意配合，如果經常為之則供應商也不愿配合，可能所提供的材料質量會有所下降，當然也影響到公司的聲譽。為此，S公司采購部門在選擇供應商時，也強調S公司所生產產品在市場的領先地位，有足夠的財力及時支付供應商的貨款。以此來增加供應商提供優質材料并無收款的后顧之憂。為此，設定標準的付款條款，如果能延長付款信用時間則更好。如果低于此標準付款條款，需按照公司的簽準流程批準付款進行。每月在財務部門與采購部門的溝通會議中，也會討論此項內容并落實改進措施。

3.通過增加采購量來取得相應折扣延長付款信用期。按照上述所說的供應商選擇一般是多于一家，但也不超過3家。這樣做的目的，是便于在每家采購量達到一定量時可以有更多的話語權去議價及延長信用期。

4.嚴格控制預付賬款。對于采購而言，S公司嚴格按照內控制度要求經過詢價及比價的程序，經過授權的審批才能履約付款。如果是物料清單的材料采購，杜絕預付賬款，只有對于緊急情況及特殊情況的材料，才允許預付賬款，而且要控制預付賬款的比例。

5.為分析應付賬款余額的合理性，S公司還將應付賬款與存貨成本結合起來考慮。一般來說在持續均勻采購的情況下，當月新增的存貨金額與新增的應付賬款應保持相應的比例的增長，如果存貨采購額增加了，而應付賬款余額未增加，此時將注意力重點放在是否提前預付了，避免資金的提前流出。

6.為合理調配資金，S公司財務部要求各付款申請單位在每月底上報下月付款計劃安排，財務部門統一編制現金流量預測表作為下月資金安排的依據。如果實際支付項目及金額與計劃不符，則需要通過特別報告按相應審批流程處理。

在整個經營性營運資金管理過程中，S公司還始終抓住全面預算這一“牛鼻子”并及時在每月根據實際經營情況更新預測數據，按月對實際指標與預算及更新的預測指標進行分析和制定對策，在提供市場銷售占有率的同時全力降低應收賬款周轉天數、存貨周轉天數并盡可能延長應付賬款周轉天數。正是由于措施得力，S公司的現金增長能力與利潤增長能力保持著同步增長的態勢，反過來又能保證公司擴大研發投入、生產設備的技術改造投入提供現金流的支持，促進企業的發展走上良性循環之路。endprint