基于麥肯錫7S模型的優化高校經費收支

郝麟

【摘要】高校經費收支是整個高校正常運轉的重要保障，收支項目的多元化、收支方式的不斷變革、新政策新規定的不斷出臺對高校經費收支是機遇也是挑戰。在優化高校經費收支的過程中，利用麥7S模型中的七個要素，有針對性的對高校經費收支提出具體優化建議，作為經費收支的財務部門從校內機構到校外同級或上級機構都會在經費收支優化后受益。

【關鍵詞】經費收支；麥肯錫7S模型

【中圖分類號】F273

高校經費收支關系到高校日常運轉和長遠發展。隨著近年來高校的不斷擴招，經費收支也越來越多，加上近幾年國家新制度的不斷出臺，高校對經費的收支要求也越來越高。為了新政策的順利實施，以及高校發展目標的盡快實現，財務部門必須優化高校的經費收支，提高高校整體管理水平，促進高校快速健康成長。

一、優化高校經費收支的前提條件

（一）充分認識經費收支的重要性

經費收支關系到整個學校的日常運轉和長遠發展，經費收入的多少和支出結構的合理性對學校的管理和發展起著重要作用。財務部門作為高校經費收支的重要部門，更應該清楚認識到經費收支的重要性。高校經費收入來源主要有財政撥款、專項資金和學費收入，財政撥款前幾年一般按照教職工人數核定，近兩年出現了生均經費，即與在校生人數有關；專項資金包括學生獎助學金、科研項目經費、重點專業建設項目等，這些經費和在校生人數、科研項目數量等直接掛鉤；學費收入和在校生人數、專業類別有直接關系。高校經費收入的多少取決于很多可變因素，高校財務部門應高度重視這些可變因素，積極研究應對策略，增加高校經費收入。高校經費支出主要有人員支出、公用支出、項目支出，這些支出之間如何合理規劃，使之效率最優，也是高校財務部門應該重視的。高校經費支出結構合理可以達到事半功倍的效果，反之會嚴重阻礙整個學校的發展。

（二）處理好經費支出與收入的關系

大多數人認為經費收入與支出是對立的，經費支出時總感覺收入太少，經費收入時總感覺支出太快。財務部門既要負責收入，又要負責支出，協調收支的平衡關系。收的時候領導埋怨沒有想辦法提高收費標準、沒有拓寬渠道爭取更多項目資金，支的時候各個部門都感覺自己部門分配的額度太少、財務付款的時候把關太嚴。但事實上經費收入與支出是互相扶持的，經費支出重點用于教學條件改善、教學設備更新、教學質量提高、就業渠道拓寬等提高學校綜合實力方面的項目，自然能夠招來更多學生、能夠承擔更多科研項目。學生多了，學費收入多了；科研項目多了，科研經費多了，自然經費收入也就多了。經費收入多了，學校的綜合實力就能得到更好的提升，以此類推，良性循環，經費收入與經費支出的關系會越來越融洽。

二、麥肯錫7S模型與高校經費收支

二十世紀七、八十年代，美國經濟不景氣，麥肯錫顧問公司研究中心設計的7S模型被世界各類企業和政府機構應用。7S模型中的七大要素對各個組織都是適用的，所以我們將他引入高校經費收支管理中。

麥肯錫7S模型，包括共同價值觀、結構、風格、制度、技能、人員、戰略。

將7S要素對應于高校經費收支，可以理解如下：

共同價值觀（Shared Values）：經費收支雖然是財務部門主管，但不單單是財務一個部門的事情，全校各個部門要相互配合、達成共識，為實現共同的目標而努力奮斗。

結構（Structure）：高校經費收入渠道不同，投入的精力也應該不同，如何合理分配各渠道投入精力的比例。經費支出項目不同，有硬件投入、有軟件投入，既要考慮學生利益，又要考慮教職工利益，經費支出結構及比例也值得深思熟慮。

風格（Style）：經費管理工作是一項嚴謹的工作，但在工作中要注意方式方法，要人性化管理，要營造良好的工作氛圍。

制度（System）：國家針對高校出臺了許多法律法規，高校財務部門要認真學習并嚴格執行，同時，要結合學校的運營管理和發展目標制定具有本校特色的管理制度和經費收支規定，并按規定嚴格執行，適時地組織內部審計，檢查制度的執行情況。

技能（Skill）：財務人員要與時俱進，及時更新財會業務知識，積極學習財會技能，時刻把自己培養成一個符合時代要求的綜合型人才。

人員（Staff）：學校要根據經費收支的多少合理配置財務部門人員，做到定崗定編，并根據業務多少適時調整人員數量和結構。

戰略（Strategy）：學校的發展戰略離不開經費的支持，中長期戰略是學校發展的長遠目標，也是經費收支的長遠目標，在經費收支過程中一定要克服短暫困難，確保學校中長期發展目標。當然高校在制定中長期計劃過程中，也要充分考慮經費收支情況，切不可盲目貪快圖大。短期計劃可以根據經費收支情況適當調整，短暫的調整是為了保證長期目標的實現。

七個要素雖然各有側重，但實際上是一個不可分割的整體，只有將七個要素在高校經費收支中運用自如，才能真正起到優化作用。

三、優化高校經費收支的渠道

很多高校經費收入沒有計劃，經費支出隨意性大，學校缺乏專門的財務管理制度，財務崗位設置不合理，財務人員素質參差不齊，財務部門與業務部門之間矛盾性大，這些問題的出現，已經嚴重影響到了學校的發展。根據麥肯錫7S模型中七大要素，結合高校經費收支中容易出現問題，有針對性的提出下面幾點改進措施。

（一）制定高校經費收支計劃

高校財務部門要根據學校的規劃制定經費收支計劃。在制定計劃時，一方面要考慮國家出臺的內部控制規范、績效評價辦法等新制度新政策，處理好三公經費、公車改革、養老金繳納等現實問題。現在很多高校都在高校園區，一般離市區都比較遠，進市區辦事路途遠耗油多，加上很多車輛比較老舊，維修成本也比較高。這就造成三公經費中公車費用較高，根據國家政策規定，三公經費只能減不能增。所以，財務部門要根據三公經費指標，協調車輛管理部門，盡可能多部門相伴出行，減少出行次數，寒暑假期間公車一律停用，這樣既可以減少行程，又可以減少維修費用，從而降低三公經費。另一方面要根據學校的發展目標，合理安排資金計劃，確保高校整體目標順利實施。每所高校的基礎不同，發展規劃也不一樣。財務部門要根據本校近期規劃，結合學校實際情況，制定經費收支計劃。該計劃要有一定的前瞻性，除了要適應國家新政策出臺后能及時調整，還要適應學校內部機構人員的變化。endprint

（二）優化校內結構，合理設置崗位

隨著黨政“一把手”不得分管財務和人事規定的實施，所有高校的財務部門均有分管財務的副校長或總會計師管理，財務部門基本就是一個命令的執行部門。學校哪些專業招生，招多少人，學費是多少，書費是多少，公寓用品等代收費是多少，這些全部由招生部門、教務部門、后勤部門等通知財務部門收取，財務部門只是根據各部門通知生成應收款，由銀行代扣或者自己收取。對于科研經費更是由科研部門告知財務部門，負責查收某某科研項目款項。這樣一來，財務部門對于經費的收入只能是被動的接收。但事實上高校財務的主要職責不是核算，而是管理。根據國家政策，招生好的專業學費可以上浮20%，哪些專業招生好，在師資允許的情況下能否適當多招一部分。公寓用品和教材是否經過招投標手續，招投標又可以降低一些學生的費用。班級學生數適當安排，能夠減少機房的使用次數和教師的代課次數，可以給學校降低教學成本。這些表面上看似與財務部門無關，但實質上真正需要財務部門參與。也就是說，經費的收入需要責任部門牽頭，協同相關部門、財務部門共同協商，這樣才能利用政策，增加經費收入。同樣道理，經費的支出更需要財務部門參與管理。雖然財務部門分工比較細致，有政府采購崗位、有薪資崗位、有獎助學金崗位、有綜合崗位等，畢竟人員有限，每個人的接觸面比較狹窄，互相之間的業務也不太熟悉，工作中溝通也不夠，每個崗位對學校整體經費支出掌握不全面，這就使得財務工作計劃不能很好的滿足學校的整體規劃。財務人員應當在平時工作中相互溝通，與業務部門之間更要加強聯系，做到業務和財務的無縫連接。在一些短暫的項目中，可以由財務部門牽頭，抽調相關業務部門相關人員組成臨時項目小組，完成項目需要的各項任務，項目結束后項目小組即可解散，項目成員回到各自崗位正常工作。這種模式一旦形成慣例，以后的各種臨時性項目就會自動組合人員完成，這樣既圓滿的完成了工作任務，又解決了校內處室結構和財務崗位人員設置的問題。另外，財務部門要主動積極地參與學校的經營決策，通過日常經費收支等細小數據，不斷總結研究，形成研究報告，為學校的發展提供經費方面的宏觀指引。

（三）加強財務管理制度建設，營造和諧校園氛圍

雖然國家出臺了許多關于財務的政策法規，也針對高校出臺了一系列財務制度，但是財務部門不僅僅要依靠國家的法律法規，還要制定適合本校實際發展需求的內部管理制度。比如經費審批制度、會議管理辦法、差旅費報銷流程等，這些規定的制定除了確保嚴格按照國家財經法規嚴格執行外，還增加了一些校內的約束，在經費支出方面能厲行節約，確保資金用到實處。另外，對于一些節約資金的做法可以給予適當獎勵，鼓勵教職員工在花公家錢的時候能像花自己錢一樣能節約就節約。

同時，財務部門要在校內營造和諧的氛圍。人們常常說財務部門臉難看、事難辦，交錢的時候挺容易，花錢的時候特別難。其實財務人員并不是冷血動物，他們也是為了節約資金，為了學校整體發展。新形勢下，財務人員應該營造一種財務管理文化，積極主動的服務于校內各個部門，和各部門人員經常溝通、增加親和力，使校內各部門達成統一的資金價值觀，使資金的使用部門和財務部門不再是對立關系。財務部門還可以廣開言路，征集好的建議，共同商討決策，把學校的資金管理好使用好。

（四）優化財務人員學歷職稱結構

高校應該根據崗位需求和業務量大小合理安排財務人員數量。根據有關資料顯示，教育部直屬高校中，財會人員占全校教職工總人數平均比率為2%左右。如果比率過高，可以根據本校實際情況，查看財務人員是否真的相對過剩；如果比率過低，學校應當考慮增加財務人員，以免因人手緊張影響工作效率。隨著信息化時代的到來，財務工作的工作量可以通過財務信息系統可靠計量，通過近幾年數據分析，可以算出每個財務人員的平均制單量，并統計出近幾個月每月的制單總量，用制單總量除以財務人員平均制單量，就可以得出需要的財務人員數量，由此也可以判斷財務人員的多少。另外財務人員的職稱結構和學歷結構也應當考慮，一般情況下，會計職稱屬于高校職稱中的輔系列職稱，職數相對較少，特別是高級職稱更少。只有保證在崗的財務人員有晉升職稱的動力，才能更好的調動他們的工作積極性。財務人員整體職稱的提高，才能提升財務工作的總體水平。財務人員的學歷也應當考慮，要鼓勵已有的財務人員通過在職學習提高自己的學歷，對新進人員一定要在學歷上有所要求，力爭引進財會專業的高學歷人才。

（五）提高財務人員專業技能

高校有教師校內外培訓制度，財務部門也要制定財務人員培訓制度。新進人員要進行崗前培訓，掌握基本的校內財務規章制度，入職后還要在財務部門內部進行輪崗見習，通過輪崗，了解校內整體財務運轉情況，熟悉各個財務崗位的職責，掌握財務部門與業務部門的對應關系。輪崗結束后，根據實際工作安排確定崗位。在崗人員要定期進行培訓，包括專業技能培訓、最新政策解讀、職業道德和文化修養培訓。在每次培訓前要發放調查問卷，了解員工在哪些方面需要進一步提升，然后按照校歷安排財務人員培訓計劃。培訓結束后，要有針對性的考核，要及時總結培訓效果。在校內培訓的基礎上，還可以組織財務人員分批到國家會計學院進行系統學習。財務部門內部還可以定期組織財務技能比賽，通過比賽促使財務人員掌握新政策、新知識、新技能，比賽結果也可以作為績效考核的一部分。通過部門內部比賽、校內培訓、校外培訓等手段，培養綜合素質高、業務能力強、思維敏捷，具有多元化知識結構的復合型財會人才，使得財務部門整體水平有所提高，為學校的經費收支管理優化奠定堅實的基礎。

（六）建立考評機制，完善激勵制度

現在很多資金項目都要進行績效評價，高校內部也要建立自己的評價機制，一方面是對專項資金的使用進行績效評價，另一方面是對財務人員進行考評。每個資金項目在申請時都要填報預期目標，在資金下達時還要再次填寫項目任務書，高校要成立專門的項目績效考評小組，針對專項資金的使用情況和預期目標進行考核，考核后要對發現的問題及時總結，并將問題通報到其他項目組，避免同樣的問題在其他項目中出現。對于使用資金不規范的項目要提出處理意見，在以后項目資金使用中減少額度或者取消項目申報資格。對于財務人員的考評，考評指標應該事先征求財務人員的意見，考評指標可操作性要強，考評方法要科學，考評結果要客觀公正，考評要有利于工作水平的提高?？荚u指標一旦確定后，要組織考評小組認真學習掌握考評具體細則，然后定期進行考評。根據考評結果進行物質或精神的獎勵，考評優秀者可以外出培訓學習、優先晉升職稱、獲得崗位能手榮譽稱號等。

主要參考文獻：

[1]沙勁竹.基于麥肯錫7S模型探討高校財務服務的優化[J].會計之友，2016（1）.

[2]麥肯錫7S模型[J]，財務與會計，2014（9）.

[3]李小平.高校經費收支內部控制研究 [J].時代金融，2015（20）.endprint