零售企業績效評價體系的構建

王秀萍+孫曉燕

【摘 要】 從零售企業現狀及傳統績效評價體系存在的問題出發，結合平衡計分卡的相關理論，對零售企業實施平衡計分卡的可行性進行分析。以山東家家悅集團為例，考慮到零售企業的經營特點，在傳統平衡計分卡框架中加入供應商這一層面，能夠更加全面地反映零售企業的經營績效，運用層次分析法科學地確定各評價指標的權重，從而構建出一套適用于該零售企業的績效評價體系，并對零售企業運用平衡計分卡應注意的問題提出相應對策，為其他零售企業績效評價體系的構建提供了一定參考。

【關鍵詞】 零售企業； 績效評價； 平衡計分卡； 層次分析法

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）22-0057-05

一、問題的提出

零售企業是經濟發展不可或缺的重要組成部分，在國民經濟發展中占據重要地位。隨著中國經濟不斷向全球開放，越來越多的外國零售巨頭進入我國，它們利用先進的企業管理方法占據了極大的市場份額，給本土的零售企業造成了很大沖擊，再加上近年來電子商務的迅猛發展，給零售企業的經營帶來了更大挑戰，很多店鋪陸續關閉。據統計，2013年到2015年，全國陸續關閉百貨店138家、超市262家，并且這種關店潮還在繼續。零售企業如何發展成為擺在管理者面前的一個重要課題。

近年來，很多學者發現，績效評價作為企業經營狀況的評價方式，與公司的發展緊密相關。周智文認為，企業應該把績效評價與企業的發展戰略聯系在一起，將戰略融入到績效評價體系，驅動企業采取有利于實現企業戰略的行為[ 1 ]。王丹丹指出，績效評價的目的不僅僅是督促員工完成企業要求的任務，更希望通過這種評價方式考核員工的工作效果，達到企業的發展要求，促進企業與員工共同成長[ 2 ]。吳曉麗從企業管理的角度說明科學有效的績效評價能夠展現企業的整體運營情況、收益情況、未來發展情況等，是促進企業戰略目標實現的重要手段[ 3 ]。因此，本文認為零售企業要想絕地反擊，擺脫當前的經營困境，應該找出現有績效評價體系的不足，構建新的績效評價體系，推動零售企業持續發展。

二、零售企業績效評價體系存在的問題

（一）績效評價與企業愿景和戰略脫節

企業的戰略目標是由公司的管理層和員工共同建立的，是設計績效評價體系的精神靈魂。目前，許多零售企業的績效評價只是單純由人力資源部進行，并未與公司戰略聯系在一起，無法站在整個企業的角度衡量績效，更不用說將企業戰略細分到下面各個層面，未能充分利用績效評價結果，而僅僅作為一種員工獎懲的考核方式。

（二）過分重視財務指標

績效評價指標包括財務指標和非財務指標，但現有績效評價體系的財務指標占比較大，對非財務指標考慮不多，并且各項指標的權重分布不合理。對非財務指標進行評價時，績效考評者往往會摻雜很多個人的主觀因素，造成考核結果缺乏客觀性，不能對企業的績效進行更科學的評價。

（三）管理缺乏有效的溝通反饋機制

在績效評價體系實施過程中，企業的管理層與員工之間缺少良好溝通，導致員工對績效評價缺乏全面認識，只是把責任目標當成一種命令被動地去執行，對某些指標的真正意義并不了解，也就無法對評價結果提出反饋意見。

三、零售企業實施平衡計分卡的可行性分析

平衡計分卡是一個很好的績效評價工具，它可以將企業的短期績效與長遠利益相結合，對企業的績效進行更科學的評價，全面客觀地反映企業的發展狀況。目前，許多企業將平衡計分卡運用到企業，并且取得了理想效果。但平衡計分卡并不是萬能的，不可能適用于所有企業，它的實施也是需要滿足一定條件的。

（一）長遠的發展戰略

平衡計分卡實施的前提是企業應該擁有比較清晰的戰略規劃，大部分零售企業都發展到了一定規模，不會把主要精力放在開拓市場或者應付來自融資、市場、法律等的經常性突發狀況，定位比較明確，更多的是關注企業未來發展，進行長遠的戰略規劃。

（二）良好的管理基礎

良好的管理基礎是平衡計分卡的執行基礎。平衡計分卡是一個戰略管理工具，需要有完備的組織結構作保障才能更好地運行。一般來說，零售企業的各項職能管理相對比較完備，如人力資源、營銷、財務、物流等各部門聯系緊密，形成橫向的戰略協同。企業的管理基礎越好，企業實施平衡計分卡的成功率也就越大。

（三）完善的信息系統

平衡計分卡的編制和實施過程涉及大量的數據和指標，如果沒有完善的信息系統作支撐，很難對績效指標和相應的數據進行及時、準確地分析，無法對考核結果進行及時反饋，最終影響平衡計分卡的應用。

（四）透明的決策過程

平衡計分卡的實施離不開透明的決策過程。零售企業的規模一般較大，企業經營決策的制定并不是老板一人拍板、員工被動接受，而是管理層主導、基層員工積極參與，這樣可以極大地提高員工參與的積極性和主動性，對平衡計分卡的運用起到關鍵性作用。

四、家家悅集團的績效評價體系構建

本文運用了山東家家悅集團股份有限公司的案例，該公司是山東省重點連鎖企業，其前身是成立于1974年的山東威海糖酒采購供應站。從1995年開始，集團發展連鎖經營，逐步成為一個跨區域連鎖、跨行業經營的大型連鎖企業集團，銷售網絡更是覆蓋到全省四十多個縣市，形成了“市區十分鐘商圈，農村鄉鎮網絡全覆蓋”的發展格局。然而，由于近幾年零售行業的競爭日益加劇，集團的銷售業績呈下滑趨勢，績效體系改革迫在眉睫。

（一）確立企業的戰略目標

平衡計分卡的目的是促進企業實現戰略目標，公司高層通過與高校管理類專家溝通，并將公司所有中層以上的管理層召集起來多次召開管理會議，最終確定了公司的戰略目標是：“滿足顧客的消費需求，建成全國一流的零售連鎖企業。”endprint

（二）設計績效評價指標體系

平衡計分卡績效評價指標的設計立足于企業戰略，將無形戰略轉化為有形評價指標。零售企業的發展離不開供應商的支持與配合，除了銷售品品香、悅記飄香等自有品牌之外，家家悅銷售的大多數商品都是由供應商提供的。不但如此，在產品宣傳及貨架的陳列方面，供應商也會提供相關的費用支持。因此，在分析平衡計分卡的各個維度時，家家悅領導層又加入了供應商這個維度。

1.財務方面

財務方面即從股東立場設置的指標。企業經營的目的是追求經濟利益，財務目標能否實現直接關系到企業戰略目標能否實現。衡量財務方面的指標很多，對零售企業來講，客單價更能反映出顧客的實際購買能力，而店鋪增長率則可反映集團的實際運營能力。

2.顧客方面

顧客方面即從顧客立場設置的指標。作為一種服務型的快銷行業，顧客的滿意度顯然是非常重要的，只有了解顧客，不斷滿足顧客的需求，盡力為顧客提供滿意的購物體驗，才能實現自身的經營目標。顧客等候時間直接決定了顧客的購物心態，店鋪的裝修則滿足個性化的消費發展趨勢，而能否買到不一樣的產品則極大地提高了顧客入店購買的概率。

3.內部流程層面

內部流程層面即從企業立場設置的指標。標準的內部流程對企業的正常運轉非常重要。零售企業的關鍵流程體現在企業內部價值鏈上，主要是從商品采購、物流配送、商品銷售、市場運營、售后服務五個方面來實現，為顧客提供更加優質的服務。家家悅集團采取了會員制度，對會員的維護可以極大提高顧客入店購買的概率。家家悅開發自有產品，自有品牌的開發和銷售也是衡量內部流程的一個方面。

4.學習與成長層面

學習與成長層面即從員工立場設置的指標。企業要想持續發展，就必須提高其自身的競爭力，而員工作為企業必不可少的因素，與企業的發展息息相關。零售企業的員工人數較多，員工的流動比率也較高，因此，企業應該提高員工的工作滿意度。另外，還可以通過相關培訓提高員工的工作技能，提供更多的升遷機會，從而留住高質量的員工。

5.供應商層面

供應商層面即從供貨方立場設置的指標。產品能否及時供應、產品質量是否合格，這些都至關重要。如果因供應商的供應鏈出現問題造成缺貨，不僅會影響本次銷售，而且會對消費者今后購買同類商品的選擇產生影響。另外，供應商給零售商的賬期則會對零售企業的資金流動產生影響。

根據上述分析，家家悅集團領導層總結出符合自身實際的關鍵績效指標（KPI），得到家家悅集團的績效評價指標體系，如表1所示。需要說明的是，績效指標的設計必須遵循SMART原則，即具體化、可衡量、可達到、相關性和時效性。

（三）確定各績效指標權重

績效指標權重的分配對評價結果的真實性和可靠性至關重要，對管理者的行為也會起到很大的引導作用。確定權重的方法很多，像德爾菲法、層次分析法、因子分析法等。由于層次分析法的模型構建相對穩定，經過討論協商后，決定采用層次分析法來確定各績效指標的權重。筆者邀請了30人進行調查問卷，其中包括總部高層5人，部門主管10人，門店店長15人。根據經驗，對指標的重要程度進行兩兩比較，建立判斷矩陣。為了對重要性的比較有統一標準，設xi和xj兩個指標，將它們的重要性程度記作aij，采用Saaty的九級標度法將其重要性賦值，具體含義如表2所示。

因此，家家悅集團的財務、顧客、內部流程、學習與成長、供應商這五個維度的權重分別為40.21%、24.47%、13.72%、13.72%、7.88%。同理，其他各個維度的指標權重也可按此方法計算，結果如表4所示。

（四）實施平衡計分卡績效評價體系

為保證績效評價體系的順利實施，家家悅集團組建了專門的績效評價小組，并設置了一套完整的實施方案。各部門、各門店需要在考核下個月的10號將提交的材料交給績效考核小組，績效評價小組要對提交上來的資料進行鑒定，以保證資料的真實性、準確性。績效評價小組做出績效考核表，通過合理的程序加權計算，得出考核成績，具體如表5所示。

績效考核的成績出來后，將結果反饋給被考評者，由被考評者進行確認。績效分數分為五個層次，優秀（90—100）、良好（80—90）、一般（70—80）、較差（60—70）、差（60及以下）。績效考核的結果可以作為員工發放獎金、員工培訓以及職業發展規劃的依據；對于集團來說，可以反映實際績效與目標績效的差距，為來年目標的設計指明方向。

五、零售企業運用平衡計分卡時應注意的問題

（一）聯系自身的實際情況

零售行業面臨的競爭環境跟其他行業不同，不同零售企業面臨的競爭環境不盡相同，因此，在運用平衡計分卡時，零售企業必須根據實際狀況建立符合自身狀況的平衡計分卡評價體系，切勿照搬其他企業。另外，由于市場環境的不確定性，企業的戰略也不是一成不變的，企業應及時了解自己的戰略執行情況并不斷調整實施。

（二）建立有效的溝通和激勵機制

平衡計分卡的實施必須要求全員參與，良好的溝通可以提高企業經營管理的效率，促進企業績效目標的實現。在實施績效考核的過程中，企業應該充分利用報刊、公告、標語等各種溝通渠道，讓每個人都能明確自己為了實現戰略目標要達到的目標，達成管理理念上的共識。此外，管理者可以通過給予員工適當的獎勵來提高其參與的積極性和主動性。

（三）正確認識平衡計分卡的成本效益關系

平衡計分卡在實施初期需要投入大量資金、人力、物力，但資本的投入可能在很長一段時間內無法產生收益，甚至出現財務指標下降的局面，這就要求企業管理者將眼光放得長遠些，正確認識其中的成本效益關系，按照先前制定的實施計劃堅定地走下去。

【參考文獻】

[1] 周智文.電網企業績效評價體系研究[J].會計之友，2011（16）：117-119.

[2] 王丹丹.基于平衡計分卡的企業績效考核體系構建：以制造業為例[J].財會通訊，2013（8）：59-60.

[3] 吳曉麗.集團企業績效效應下的財務會計工作探究[J].河北經貿大學學報，2016（1）：95-97.endprint