風雨同舟搏激流

胡宇浩

2017年7月25日13時—26日8時，陜西省榆林市綏德縣境內普降大到暴雨，局部地區出現特大暴雨。在境內交匯的大理河、無定河上游的子洲、橫山以及米脂等縣區也出現大面積持續強降雨，導致綏德縣境內大理河和無定河水位暴漲至歷史最高水位。一場百年不遇的洪澇災害，在一夜之間肆虐，襲卷了沿岸村莊和綏德城區。縣城內十余座大橋漫水，城區大面積被洪水淹沒，舊城區街道積水最深處達4米，淤泥沉積高達1.5米，沿無定河和大理河兩岸鎮村和城區受災嚴重，災情直接威脅到群眾生命財產安全。

汛情就是命令，時間就是生命。面對突如其來的重大災情，綏德縣辛店超限站的廣大干部團結一致，英勇抗洪，奮力搶險，積極參與和支援抗洪救災，與36萬綏德人民同呼吸、共命運、心連心、勇擔當，用堅韌的意志和高效的行動譜寫了一曲抗洪救災的贊歌。

精心部署 及時響應

汛期伊始，綏德縣辛店超限站就按照上級要求和綏德縣委、縣政府的安排，對防汛抗洪工作進行安排部署。辛店超限檢測站在連續降雨一開始就做好了防洪搶險應急準備，成立了以站長馬紅飛為組長，其他班子成員各負其責的防汛領導小組。

針對防汛抗洪形勢，結合綏德超限站和全縣防汛工作實際情況，防汛領導小組深入分析和研究可能出現的險情，立足于防大汛、抗大洪、搶大險、救大災，制定了詳細的防汛工作實施方案和應急預案。根據防汛工作實施方案對抗洪搶險任務進行了明確分工，落實責任，實行重點區域和重點地段領導包抓機制。同時，完善了值班值守和汛情通報制度，每天落實一名班子成員帶班，明確具體值班人員，保證24 小時保持通訊暢通，有效防范防汛突發事件發生。

7月26日凌晨3點多，洪水淹沒了大半個綏德城。洪災發生后，辛店超限檢測站領導班子連夜召開緊急碰頭會，將全體人員分成3組，一組留守機關，其余兩組緊急趕赴受災最嚴重的區域，積極投身抗洪救災一線。

在此后的十幾天里，不論是負責值守的機關留守人員，還是參與一線抗洪救災的干部，沒睡過一個安穩覺，沒吃過一頓熱乎飯。由于全體干部職工在抗洪搶險救援工作中的突出表現，辛店超限站派出的兩組前線救援隊，被領導和災區百姓譽為“抗洪先鋒隊”。

全站動員 奮力救援

洪水無情人有情，大災面前有大愛！

7月26日下午，洪水過后，綏德縣城主干道淤泥達到1.5米以上，城區很多群眾被困家中，吃不上飯、喝不上水。為幫助受災群眾盡早度過難關，站長馬紅飛主持召開臨時現場會，從三個工作組中臨時抽調機動人員，組成抗洪救災送餐小分隊。會議要求辦公室負責人緊急調購米、面、油和新鮮蔬菜以及雨衣、雨鞋等生活物資，錘、鉗、鍬、鏟等救災物資和工具；在全站水、電、氣全停的情況下，臨時購置發電機，派專人拉井水，將天然氣灶改裝成煤氣灶，全力確保每天兩餐的900余份盒飯及時送往災區受災群眾手中。在完成送餐任務之后，辛店超限站繼續協助公安和交警在縣南關橋頭、城東大橋、龍鳳橋等交通要道指揮交通。同時，緊急調用1臺裝載機，24小時作業，連續在受災區域工作7個晝夜，累計清理土方3500立方米。

7月27日，辛店超限站袁斌林、張波等8名職工組成的一組抗洪搶險救援隊，在剛剛打通救援通道后，第一時間奔赴重災區雕陰市場和張家砭鎮參加搶險救災。他們連續一周持續奮戰在抗洪救災最前沿，累計清理土方一百多立方米，及時處置各種險情，為全縣抗洪救災做出了積極貢獻。

人人獻愛 支援救災

洪水無情襲家園，眾志成城譜新曲。

搶險救災是一場戰斗，必須發揚“一方有難，八方支援”的優良傳統，堅持連續作戰的奮斗精神。截止8月6日，辛店超限站共向災區執勤人員、志愿者、受災群眾發放盒飯10200余份、礦泉水1800余件、方便面600余箱，同時，全站干部職工自發開展救災募捐活動，截止目前已捐款12600元，捐贈衣服、鞋和生活日常用品200余件，全力幫助災區群眾度過難關。

“人心齊、泰山移”。當暴雨襲來，洪災發生后，哪里有困難、哪里有險情、哪里就有治超人的身影。危難之時，治超人服從命令、聽指揮、舍小家、顧集體，表現出不畏困難、不畏艱險、不畏洪魔的氣概，譜寫了抗洪搶險的動人樂章。

我們有理由相信，有這樣一支凝心聚力的隊伍和這樣一股戰無不勝的力量，我們一定能在榆林公路管理局和綏德縣委、縣政府的正確領導下，迅速把主要精力轉變到災后重建上，不斷鞏固防汛抗災階段性成果，堅持發揚連續作戰精神，與全縣干群一道，凝心聚力、砥礪前行，全面奏響自救互救、共抗大災的時代凱歌。

看點

P40 小米靠什么賺錢？提高復購率 挖掘客戶終身價值

文/劉潤 潤米咨詢董事長

在廣州結束了一場演講后，一看智能手環，嗯，時間剛好。和主辦方握手告別，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。

打開手機，收到對方的微信：“我可以了，你方便的話打給我。”這個“對方”，就是小米公司的創始人雷軍。

我曾在2015年經官方授權對小米做過一兩個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網+：小米案例版》。從我寫這本書到現在，小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次起伏讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。

他承認：過去我們犯的最大錯誤之一，就是忽視了線下。2016年，小米開始大舉推進新零售，并承諾線上線下同價。

但是說實話，我對這個“線上線下同價”的小米新零售是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顏值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們只在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？今天要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？如果用線下的成本結構都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格還不夠便宜嗎？

帶著這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道，到底什么是雷軍口中的“新零售”。endprint

新零售就是

“用互聯網的效率回到線下”

“新零售就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。

2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”。當天下午，阿里的馬云在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之后不久，京東的劉強東也提出了自己對“新零售”的定義。

為什么大家突然都開始談新零售了呢？背后的原因是什么？

要理解新零售，以及新零售突然火起來的原因，我們必須首先理解什么叫零售。

什么叫零售？零售無外乎“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。

雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（后來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流、資金流和物流的角度看，電商相對于傳統零售是提升效率的典范，但它在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：

損失了體驗性。從信息流角度看，電商提高了商品信息的易得性，但損失了商品信息的體驗度，比如衣服無法試穿，沙發不能試坐，墻紙不能鋪滿后感受效果。

損失了即得性。從物流角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但快遞配送也導致用戶無法即刻獲得商品。

雖然損失了體驗性和即得性，電商的發展還是相當迅猛，因為它的效率優勢確實相當明顯。但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一個比損失體驗性和即得性更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。

在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜看數據你就會發現，電商銷售其實只占中國消費品零售總額的10%，某些品類比較高，但也就20%左右。

這個比率在增長嗎？還在增長，但是增幅已經明顯放緩。換句話說，消費品零售絕大部分還是在線下完成的。從用戶角度來看，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。對于剩下的絕大多數用戶，可能因為習慣、地域或年齡，讓他們到網上買東西，可能會是一場持久戰。

用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量在猛增。賣的人比買的人增長得快，直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是流量成本越來越高。小米、阿里和京東都開始遇到增長壓力。

怎么辦？依舊被傳統零售占據的80%—90%的廣大線下市場，自然就成了電商平臺們的進軍目標。

怎么進軍？空投傘兵部隊，帶著最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。這就是新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家、阿里的天貓小店、京東的京東便利店），但是戰略并無二異。

新零售就是“用互聯網的效率回到線下”，讓線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。雷軍在電話里說，他們對這個“效率”有極致要求，那就是讓線下的小米之家和線上的小米商城，實現同款同價。這就是小米的新零售。

極致的坪效

是小米新零售的關鍵

我問雷軍：“雷總，我理解小米的新零售了，可是到底線下要怎么做，才可能做到和線上價格一樣呢？線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？”

雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。我問他：“雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用‘電商對零售的理解，梳理一下小米的新零售？”

什么叫“電商對零售的理解”？電商認為：零售=流量×轉化率×客單價×復購率。線下開店、上門推銷、電話銷售、校門口擺攤……

一切的零售形態，其實最終都可以用這個公式來表示。零售=流量×轉化率×客單價×復購率，乘出來的數字，當然越大越好。

但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平方米，有的500平方米。這很重要，因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫作坪效。對應到“電商對零售的理解”，坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/面積。

小米到底能不能在線下商店賣線上的極低價格，還能賺錢？這個問題其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效，覆蓋線下的成本？

小米的坪效到底做得怎么樣？

雷軍很自豪地說：“目前，小米的（年）坪效已經做到27萬元/平方米，僅次于蘋果專賣店的40萬元/平方米，是其他手機專賣店的很多倍。”

在27萬元的坪效下，就算按照8%的毛利計算，現存的182家小米之家，其毛利足以覆蓋運營成本。

極致的坪效是小米新零售的關鍵。

新零售戰略和打擊

極致的坪效只是個結果，把流量、轉化率、客單價、復購率做到極致，才是手段。雷軍開始耐心地逐個解釋他的戰略和打法。

流量

提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他采取了兩個辦法。

一是選址對標快時尚。過去的小米之家，開在寫字樓里，只有粉絲知道才會去，人少、沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對標快時尚品牌。

他們發現，小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態和頻次都很低。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。對于入駐的購物中心，小米還要考察其年收入，比如是15億元還是25億元。小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間的人流量。逐漸地，小米形成了自己的選址邏輯。通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目標流量。endprint

二是低頻變高頻。懂零售的人可能會立刻質疑：對標快時尚品牌的選址邏輯靠譜嗎？快時尚品牌之所以敢選那么貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。手機可是個低頻消費的產品，一兩年才買一次。消費頻次這么低，卻選在這么貴的地方開店，不是找死嗎？雷軍說，這就是小米新零售的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。

什么叫低頻變高頻？比如58同城，求職、租房，一年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。小米也一樣。過去幾年，小米投資了不少生態鏈企業，做充電寶、手環、耳機、平衡車、電飯煲、自行車，各種各樣都有。

小米之家現在有20—30個品類、200—300件商品，所有品類一年更換1次，相當于用戶每半個月都會進店來買東西。雖然手機、充電寶、手環等是低頻消費品，但所有低頻加在一起，就變成了高頻。

轉化率

轉化率就是進店后有多少人真的會買東西。雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。

一是爆品戰略。小米一直有個極致單品的邏輯，叫作爆品戰略。雖然看起來有很多產品，但是每個品類小米都只有幾款產品。

爆品戰略帶來兩個好處：首先，你可以在單件產品上傾注更多心血，設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。小米將之稱為“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買了。其次，爆品帶來的巨大銷量，必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格盡可能便宜。因為爆品戰略，這些過去只被少數電商用戶享受的優質低價商品，現在擺在了更廣大的線下用戶面前。雷軍說，很多用戶拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。

二是大數據選品。線下的店鋪面積是有限的，什么東西好賣就賣什么。但什么東西好賣呢？因為已經做了幾年電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據選擇產品。此外，根據大數據安排不同地域小米之家的選品，并統一調度。這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。

客單價

客單價就是如何讓用戶單次購買更多的東西。雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。

提高連帶率。連帶率就是買了一樣東西，順便多買幾樣。你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；如果再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；如果再買個小米電視，打開家里的電視，就可以監控辦公室的情況；如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家里人在電視上就能實時看到。產品之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。

增加體驗感。雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店里打王者榮耀也沒有關系。

同一款手機，在線上中低配版賣得更多，在線下卻是高配版賣得更多。為什么？因為線上缺乏體驗性，用戶只能比參數。但在線下，用戶可以細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人多了，一步提高了客單價。

小米甚至在小米之家安排了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗后的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產品，在線上購買難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。

復購率

怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直買？這就是復購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以多攤薄一次。通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是新零售的終極大殺器。

怎么做呢？線下的小米之家，其實還肩負著兩個重要的使命。

一是強化品牌認知。小米發現，線下用戶跟線上用戶重疊度很低。于是，小米之家有一個重任，讓更多過去不知道、不了解小米的消費者認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子產品或者智能家居商品時，就可能首先想到小米。從這個角度看，小米之家的一部分成本，在財務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。如果把獲得的品牌認知當成收益，用費用補貼給小米之家，它的收入就更高了。

二是打通全渠道。小米把零售全渠道從上到下分為三層，分別為：米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有兩萬種商品，是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和生態鏈的產品。線下的小米之家大約有200種商品。

在這個梯級全渠道中，小米之家還有一個重要工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米產品系列。通過打通線上線下，爆品在店內立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；如果是店內沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，產生驚人的復購率。

小費經濟

聊完小米的新零售，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了一個問題：“雷總，你這么死磕自己，一定要把東西賣這么便宜，圖什么呢？你怎么賺錢呢？”

雷軍說：“我靠‘小費賺錢。”

美國有家著名的會員制連鎖超市Costco，店內商品的綜合毛利只有6%，利潤主要來自會員費和信用卡手續費。它在美國有2000萬會員，年會費是100—120美元，續費率達到90%以上。

為什么用戶愿意交會員費？因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次，就把會員費賺回來了。Costco會員費的本質，是用戶付給Costco的代購費：你收了我的代購費，就用心幫我尋找最優質、最低價的商品吧。做得好，來年我續費。

雷軍說，小米要做得比Costco更好。Costco的會員費是強制費用，只有成為會員，才能買到低價優質的商品。小米不收取強制費用。我先把極好的產品用極低的價格給你，和你交朋友。如果你覺得我好，也愿意的話，就再買一些其他服務，比如小米電視會員、小米金融產品，就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關系。

聽上去很美好，但真有人給小費嗎？真賺錢嗎？

雷軍說，我們已經有數據了，但還不方便透露。在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務給我們的“小費”已經非常可觀，這個商業模式已經被驗證。他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發動一場募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。

小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼著成本經營，主要利潤來自互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當于用戶打賞給小米的小費。

結語：

掛掉雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人、晨興資本董事總經理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。

某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時換了3塊電池。聊完后，劉芹決定給雷軍投資。

雷軍給我講的基于互聯網效率的小米新零售，以及基于小費經濟的小米商業模式，跟當年那個電話幾乎沒有兩樣，惟一的不同是，過去只是想法，現在正在變成現實。

最后雷軍說，到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。這么來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。促使它們成功的不是科技，而是對效率的信仰。

小米的新零售能成功嗎？過去一年，小米從快銷品零售業大量引進人才，不少員工來自蘋果、優衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌，我們拭目以待。

祝福小米，祝福所有把提高商業效率作為目標的創新者。endprint