談EPC總承包模式下施工階段的成本控制

周蕊

摘 要 本文從EPC總承包模式下施工階段成本控制的現實問題入手，界定EPC總承包模式下施工階段成本控制的控制要點，從而提出加強施工階段成本控制的對策建議，以促進EPC總承包模式下施工階段成本控制的有效實施。

關鍵詞 EPC 施工項目成本控制 措施

施工項目成本控制通常是指在項目成本形成過程中，對生產經營所消耗的人力、物資資源和費用開支進行指導、監督、調解和限制，及時調整將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本范圍內。成本控制是一項貫穿于項目實施全過程的成本管理工作，只有遵循成本控制的各項原則，結合項目和企業的具體情況和特點，制定可行的成本控制方案，層層落實、分級負責，既有計劃又有調整，有獎有罰，合理運用先進的管理技術，調動全員成本控制的積極性進行全方位的控制，才能達到成本控制的目的，有效降低項目成本，提高施工項目的獲利能力，增加企業的經濟效益。

一、項目成本控制的原則與意義

（一）項目成本控制的意義

所謂項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。一個企業所具有的優勢或劣勢的顯著性最終取決于企業在多大程度上能夠對相對成本有所作為，如今，成本的高低已成為衡量企業是否具有競爭優勢的兩個重要標準之一。為此，加強成本控制，更有效地降低或控制成本，在企業經營戰略中已處于極其重要的核心地位。

（二）項目成本控制的基本原則

對成本控制必須遵循一定的原則，才能充分發揮成本控制的作用。成本控制一般有下列幾個原則：

第一，全員控制原則。成本控制必須通過全體員工來完成。成本是一個綜合指標，它涉及企業的方方面面和多個層次并與每個員工的切身利益有關。因此，要求企業全體員工必須樹立成本控制觀念，增強成本控制意識，按照定額、計劃、目標進行管理。從各個層次堵塞漏洞，杜絕浪費。

第二，全過程控制原則。成本控制貫穿于成本形成的全過程，它包括施工組織設計、勞動組織、材料供應、工程施工、工程移交等各個方面，伴隨著項目施工的每一階段。只有對全過程進行控制，才能促進各項成本措施落實到位，達到預期目標。從總體上說，由于工程項目是連續施工的，因此對過程的控制就必須是動態的，事后是來不及糾正的。

第三，計劃調整原則。在實施成本控制時，只有按照成本計劃（預算）內容實施，才能確保各部門在工作職責內逐項落實。但對成本差異金額較大的事項以及對單項目標超計劃使用的，必須經過規定的手續由專人批準，并對成本目標計劃進行調整。

二、談EPC項目施工階段成本控制的現實問題

隨著建筑業市場競爭變得越來越激烈，一個EPC項目的成功，成本控制起著關鍵性的作用。施工階段是整個EPC項目成本控制最復雜、工作量最大的階段，雖然成本控制方法在我國取得了很大的發展，但是EPC總承包現場施工階段成本控制仍有許多不足之處。

第一，缺乏完善的施工階段成本控制體系。施工階段成本控制體系應該是一個與施工項目的責、權、利相匹配的成本控制體系。然而，長期以來，施工單位一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期匯報工程的實施情況，權力下放了，但沒有明確和權力對應的責任。但有的項目經理因為成本控制所帶來的效益屬于施工單位，而僅關注工程質量問題忽視成本控制問題；而有些項目經理直接將成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務交給財務人員，甚至簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。財務人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，成本管理的主體是施工組織者和直接生產人員。只有把成本的責任落實到項目實施的各個環節，才能有效地將各項費用控制在目標成本的范圍內，保證項目成本目標的實現。

第二，成本控制缺乏過程管理。成本控制是對工程施工全過程的成本控制，需要所有的施工人員參與，講求成本控制的過程性與系統性。目前，我國EPC項目施工階段往往只是重視最終的成本控制目標是否達到，而忽略控制過程如何實施，如何利用現代成本監控技術對其進行有效監控。如果沒有及時的成本過程監控，就不可能及時發現項目執行過程中出現的問題，更談不上有效的解決辦法。這樣會導致惡性循環，對以后的成本控制管理根本沒有任何作用。因此，EPC項目施工階段成本控制應該重視成本過程監控，以優化最后結果。

第三，缺乏有效的成本控制溝通系統。EPC項目各個相關方的成本控制人員之間缺乏有效的溝通橋梁，業主、EPC總承包商、各個分包單位以及監理單位之間缺乏有效的溝通體系。在EPC總承包商項目部內部，項目部的財務人員不能及時與成本控制人員溝通，項目部計劃財務部內部組織成員之間的協調管理工作不到位，信息不流暢。在具體施工階段成本控制執行過程中，導致不能及時將工程進度款撥放給分包施工單位，造成工程不能順利進展，工程延期。

第四，缺乏相應的激勵機制。任何企業要想進步、發展都必須要有一套完整的激勵機制。施工企業除了要明確項目經理的權力和職責外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明是促使成本控制的動力，也是實施低成本戰略的重要武器。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。

第五，缺少施工過程中的有效管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料設備成本、人工成本等。目前，在施工階段施工單位缺乏有效的材料管理制度，往往導致材料的浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。

三、EPC項目施工階段成本控制的控制要點

（一）施工現場費用控制endprint

第一，在項目實施階段，從總承包商項目部來說，總承包商項目部應首先根據項目施工計劃，進行成本估算，確定項目費用控制基準并確保其穩定性。總承包商項目部的主要控制點就包括動態的施工費用測量、費用偏差分析、趨勢預測、有效的糾正和預防措施的采納，以及日常的工程資金進度款收款、付款計劃的控制等。

第二，在項目實施階段，從總承包商計劃部來說，總承包商計劃部應根據國家地方政策調整、材料市場價格的變動、變更工作量的大小等影響工程費用變化的因素，分析費用發展趨勢，明確偏離費用控制計劃的任何傾向，提出解決的措施和調整意見。所以，總承包商計劃部的控制要點包括工程費用變化的因素控制、費用發展趨勢鑒定、偏離費用控制計劃確定以及主材的價格變更等。

第三，在項目實施階段，從費用控制人員角度來看，費用控制工程師要根據施工圖預算審核施工分包商編制的單位工程預算，發現費用超出費用控制計劃時，分析原因并提出建議上報。同時，費用控制工程師還應該審核施工分包商施工月進度報表，根據統計的實際完成工作量，計算施工完成的工作量和完成百分比，據此確認工程進度款。費用控制人員對現場施工費用控制情況進行分析，提出存在問題和建議，并編寫現場費用控制報告。

（二）施工現場費用控制

EPC項目施工階段變更費用成本控制主要體現在以下兩個方面：

第一，從設計變更來看。在出現設計變更時，要嚴格遵循變更程序，設計變更必須報監理和業主審核。針對設計變更引起的成本控制要點是盡量減少現場設計變更，依據合同計價，在合同工期內順利完成施工內容。如果業主認為實施該變更后，可以加快竣工，不會對工程的性能指標產生不利的影響，并且給業主帶來其他利益，則總承包商應該明確指示實施，所獲收益由雙方共享。

第二，從對業主的變更索賠來看。對于同業主的變更索賠，現場成本人員要妥善處理和業主以及第三方監理的關系，建立良好的工作關系。要有效利用EPC合同條款維護總承包商的利益，能夠進行變更索賠，增加項目收益的情況要及時完成相關手續。

四、加強EPC項目施工階段成本控制的對策建議

（一）建立健全系統的成本管理體制

EPC項目施工階段不只是在施工工地上進行進出料控制、憑單審核和降耗控制，不能夠只將管理的重點放在施工中的過程控制，而應當進行事前預測、事中控制和事后反饋的全過程管理。系統的成本管理是一種管理體制，是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代企業管理模式。它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度地分權、授權，戰略驅動的業績評價等，從而實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

（二）加強全過程跟蹤審計，重視反饋信息

加強審計也是加強EPC項目施工階段提高成本管理水平的一個途徑，與成本管理和全面預算管理一樣，審計管理也要重視全過程，通過加強審計來提高成本管理水平，要重視事前審計、事中審計和事后審計三個階段。

（三）全面落實總承包項目施工過程中各部門工作

作為總承包項目部計劃部必須落實好施工計劃管理工作，編制和修改施工計劃，審定分包商的施工計劃。在涉及工程變更、設計變更時，總承包計劃部必須協助處理好工程變更、設計變更發生的費用問題，負責合同管理，建立合同臺賬。運用趨勢預測技術，定期檢測及分析費用的發展趨勢，對偏離最新估算的任何傾向提出意見和措施。

在具體的總承包項目施工過程中，項目部的財務人員應該及時與計劃人員溝通，做好項目部計劃財務部內部組織成員之間的協調管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進度款撥放給具體分包施工單位，并且對項目實行全過程成本動態控制，促進整個工程項目的成本、質量、進度的有效進行。

（作者單位為中國恩菲工程技術有限公司）endprint