現代企業ERP中的統計應用之研究論述

杜國棟

摘 要 本研究以ERP為核心，明確ERP管理思想和系統框架，列舉案例分析ERP在現代企業中的應用問題，提出現代企業ERP中的統計應用途徑，提高現代企業綜合經營管理水平，進而為相關研究人員提供一定的借鑒和幫助。

關鍵詞 現代企業 ERP 管理方式 統計應用

信息技術的快速發展縮短了空間距離，直接沖擊陳舊經營思維和管理模式，使得更多企業明確信息化建設在市場競爭中的重要性，越來越多的企業將管理核心落在ERP系統構建上，依托于先進的信息技術，借助管理理論創造各個階層決策和管理的操作平臺，以提高企業管理水平。事實上，ERP在MRPII基礎上得以完善，運行本質依然保留傳統營銷、生產以及財務等方面的功能，并加入完善的監督機制，幫助管理者進行各項決策，輕松解決管理中存在的問題，進而促進企業可持續健康發展。在一層面上，探究現代企業ERP中的統計應用具有非常重要的現實意義。

一、ERP管理思想分析

ERP強調管理思想，在此基礎上合理運用管理手段和信息系統，進而達到最佳的管理效果。也就是說，管理思想是ERP的核心，只有正確認識ERP管理思想，才能發揮ERP系統的管理價值。

（一）創新理論

新的管理機制要具備提高工作效率、節約勞動成本的能力，而ERP在實際應用中可以幫助企業構建新的管理體制，實現企業內部運行的相互促進與監督，發揮每一位員工的潛能，將員工報酬和勞動成果聯系在一起，預防管理層獨裁。基于此，ERP作為一種管理思想或是管理手段，不僅可以改變個體行為以及表層組織動作，還可以從思想入手，取替傳統管理理念，注入新的力量，進而促進企業體制創新。

（二）競爭理論

ERP管理思想明確了以人為本的管理理論基礎，并在此前提下要求企業內部構建科學合理的競爭機制，除了依靠員工個人自覺性與職業道德之外，借助內部競爭制度，為員工制定工作評價標準，根據評價結果進行員工獎懲，使員工達到合作標準，并不斷超越，提高工作積極性和主動性，形成企業內部的良性競爭。

（三）社會理論

ERP中包含西方現代管理思想中的社會系統學派思想，特別是以巴納德管理思想為代表的，認為任何組織都可以視為社會系統，并在系統中要求各個成員相互合作，賦予這個系統整體協作的必要性。而ERP的應用，借助現代化通信技術與網絡技術，在組織內構建有效的信息交流平臺，實現各個層級信息的共享，進而為企業管理決策提供準確的信息，提高各項指令的執行效率。

（四）資源理論

電子商務時代的到來為ERP的應用創造了機遇和條件，可以幫助企業在市場環境變動的情況下迅速調整管理模式，為企業提供電子商務解決方案，適應數字化知識經濟的發展。在實際應用中，ERP為企業組織動態聯盟提供支持，使得企業可以結合實際需求自主選擇管理方式或是工作方式，借助計算機網絡把企業、用戶、供應商在商貿活動中的職能聯系在一起，形成完整的信息流，構建企業內外部資源網絡，進而實現內外部資源的整合。

二、ERP系統框架分析

ERP本質上是將企業現有資源進行整合，構建集物流、資金流、信息流為一體的信息管理系統，可以引用到企業各種資源管理中，提高企業的經營管理效率。

（一）生產控制系統

生產控制系統是ERP系統的核心，將企業生產過程全部整合在一起，幫助企業降低庫存，降低生產成本，提高生產效率。同時，生產控制系統可以把原本分散化的生產流程連接在一起，提高企業生產流程的連貫性，防止生產脫節，延長交貨時間。生產控制管理主要以計劃為導向進行生產管理，在實際應用中，企業要制定總生產計劃，層層細分后，將生產計劃子項目傳達到各個部門中具體執行，進而保證管理效果。

（二）物流管理系統

物流管理包括分銷管理、采購管理以及庫存管理，ERP系統可以為企業提供完整的供應鏈，細化到生產到發貨，或是從供應商到顧客之間的各個環節，形成商業循環系統，這是企業生存的基礎條件。一般而言，企業供應鏈會耗費企業25%的運營成本，而ERP中物理管理系統一方面可以強化預測精準程度，降低企業庫存，進而提高企業發貨速度；另一方面則降低總體采購成本，將生產周期進行壓縮，進而提高企業市場的反應速度，保證企業產品的市場競爭力。

（三）財務管理系統

財務管理系統和生產控制系統、物流管理系統之間存在連接端口，相比于一般財務軟件而言，財務管理系統和其他系統之間可以相互集成，生產活動、物流活動等相關信息可以直接輸入財務模塊中，即刻生成總賬和會計報表，取替傳統憑證輸入環節，進而提高財務管理水平。財務管理系統包括會計核算和財務管理兩方面。

1.會計核算。會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程及其結果，它由總賬、應收賬、應付賬、現金、固定資產、多幣制等部分構成，形成總賬模塊、應收賬模塊、現金管理模塊、應付賬模塊、固定資產核算模塊、多幣制模塊、成本核算模塊以及工資核算模塊。其中工資核算模塊主要是自動進行企業員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。可以打印工資清單及各類匯總報表，計算計提各項與工資有關的費用，自動做出憑證，導入總賬中。

2.財務管理。財務管理功能依托于會計核算數據，通過對會計核算數據的分析和研究，獲得財務決策預測，以此制定財務管理內容和相關控制活動。在實際應用中，財務管理側重于制定財務計劃，強調財務控制，結合現有情況分析數據，并對未來一段時間內容的財務變化情況進行預測，進而達到管理目的。財務計劃是結合前期財務計劃，制定下期財務計劃和財務預算；財務分析是系統具備查詢功能，借助用戶定義差異數據圖形進行財務績效評測，分析賬戶，以供決策需要；財務決策屬于財務管理的中心組成，根據財務計劃和財務分析環節中的信息，綜合各項因素，作出資金籌集、資金投放、資金管理等決策。endprint

三、哈藥集團ERP系統案例分析

在信息化建設的大軍中，很多企業對ERP的應用過于魯莽。例如，哈藥集團在2000年建設和應用ERP系統，選擇Orade-ERP軟件，后一年，利瑪和哈爾濱凱納合作成為哈藥集團ERP項目實施的總承包方，僅維持一年，2003年哈藥集團ERP項目陷入整修停頓狀態，主要是受實施方利瑪事件影響，使得ERP項目被迫中止。哈藥集團無論是在軟硬件設施建設上還是在服務上，都投入了較大的人力、財力，首期工程計劃投入1000萬元以上，而作為這一項目的總負責人，北京利瑪和利瑪哈爾濱分公司已經與哈藥集團簽署資金高達700萬的協議，刨除軟件費用，僅項目服務費用已達到370萬元，規定利瑪哈爾濱分公司不僅支持ERP實施服務，還要進行后續支持服務。在這次合作中哈藥集團損失慘重。其原因可分為以下幾點：

（一）缺少目標和規劃

ERP系統應用目標是借助先進的管理思想和管理手段，完善企業管理結構，改變現階段企業管理現狀，幫助企業提高自身的競爭力。這就要求企業在應用ERP系統前，要結合企業經營情況和發展戰略，制定實施目標，并傳達到各個階層，讓企業全體員工為這一目標共同努力。同時，在目標指導下進行ERP系統應用規劃的制定，以保證整個項目實施的高效性和協調性。而哈藥集團沒有做好這一工作，缺少統一目標，或者員工沒有理解這一決策，各層管理人員間出現分歧，特別是在軟件實施服務上選擇方面出現幾方勢力，人事變動較大，導致損失慘重。

（二）系統選型不合理

系統選型涉及軟件選型、實施服務選型兩方面，二者相輔相成，這也是ERP系統應用的關鍵點。在實際選型中，要求相關工作人員從以下三方面入手：一是產品功能，考察產品功能是否符合企業管理要求；二是管理技術，要從長遠角度考慮，管理技術要不斷更新并具備可靠性和安全性；三是費用問題，綜合考慮企業投入成本，包括ERP系統應用全過程產生的問題。在這一點上，哈藥集團做得不錯，選擇Oracle-ERP軟件，這是國際上公認的成熟軟件，成功案例很多。從實施服務選型中，企業除了考察服務人員素質之外，還要考察合作公司在行業中的地位和管理經驗，結合軟件實施經驗與成功案例，文檔要全面適用。而在這一點上，哈藥集團出現了漏洞，哈藥集團選擇的ERP供應商缺乏具有中國本土化成功實施ERP經驗的專業咨詢顧問服務能力，無論是當時的華旭還是利瑪都沒有Oracle產品的實施經驗。

（三）信息基礎漏洞大

哈藥集團在ERP系統應用前期的信息基礎工作并不完善，ERP系統的實施需要大量有效基礎數據，而哈藥集團在這一方面沒有下足功夫，一方面消耗大量資金采購和開發各個管理軟件，但基礎數據信息不完整；另一方面，各個部門間溝通交流不夠，使得信息流通不順暢，形成信息孤島，間接造成哈藥集團ERP系統實施滯后。ERP系統屬于企業綜合型管理系統，建設工程量大且復雜，而哈藥集團在實施ERP系統應用中，將ERP視為部門工作電腦化，沒有發揮出ERP系統的管理價值，只能減輕工作量和勞動量，沒有達到任何優化管理的目的。

基于以上分析，得出企業實施ERP的基本條件：一是明確的實施目標，根據企業管理中存在的問題，高層領導討論后制定實施目標，并量化目標和傳達目標，使得實施目標統一化；二是具備實現現代企業制度的機制和經營戰略；三是高素質的領導隊伍，ERP系統會顛覆傳統的管理思想和管理方式，在企業管理改革中會出現很多阻力，需要企業領導全面認識ERP，在此基礎上對管理改革抱著絕對支持的態度；四是信息基礎工作，除了文檔齊全、信息數據真實完整之外，還要求企業各項規章制度完善，規范管理流程，提高員工素質，促進企業文化建設，為ERP系統實施和應用提供較為完善的運營環境。

四、現代企業ERP中的統計應用

（一）項目前期準備工作

在ERP項目實施前，相關工作人員要做好前期準備工作，根據“摸底-分析-決策”的工作流程，先對企業管理現狀進行自我診斷，分析需求，再收集其他企業管理改革的相關資料，借鑒學習精華與教訓，最后考察軟件公司與咨詢公司的實力，尋求得力的合作伙伴。具體可表現為以下幾方面：

1.項目組織。將項目組織結構分為三層：一是領導小組，由企業最高管理者組建而成；二是實施小組，負責項目具體實施工作，由項目經理領導組織，成員均是各個部門領導或是骨干；三是業務小組，負責將項目任務貫徹到基層，各個業務組人員固定，了解和掌握ERP系統，找出業務處理中存在的問題，尋求新的運作方式，解決問題，制定新的工作流程與規則。

2.教育培訓。教育培訓對象為企業高層領導和ERP項目工作人員，讓領導隊伍和執行隊伍深入理解ERP的管理思想和管理方式，明確企業管理需求，判斷企業對ERP的需求內容，進而發揮出ERP的管理價值。

3.制定目標。在ERP項目實施前，領導小組要立項分析，明確企業當前急需解決的問題，根據企業管理中存在的問題，分析ERP系統投資回報率和投資效益，領導討論后制定實施目標，并量化目標和傳達目標，使實施目標統一，最后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，進而作出項目決策。

4.系統選型。研究哈藥集團實施ERP的失敗案例，了解上述系統選型方式，考察產品、服務和管理，合理進行系統選型，為ERP項目實施打下堅實的基礎。

（二）項目實施準備工作

在項目實施準備工作中，相關工作人員要事前收集立項需要的靜態數據和參數設置。一方面要在ERP系統運行前錄入基礎數據，前期做好數據分析研究工作，特別是針對產品、庫存和生產工藝等方面的信息，保證數據信息的真實性和完整性，進而為接下來的工作打下基礎。另一方面則是系統安裝調試工作，把ERP系統安裝到企業管理系統中，并做軟件原型測試，由于ERP系統屬于信息集成系統，要求相關工作人員進行全系統測試，引導各部門員工參與到測試工作中，理解ERP系統中的數據、流程與功能間的集成關系，明確不足之處，及時解決，為ERP系統的二次開發做好準備。endprint

（三）ERP系統用戶化處理

1.模擬運行。在了解ERR系統軟件功能后，合理選擇代表性產品，將必要的數據錄入系統中，其中摻雜企業日常工作常見問題，組織項目成員開展模擬實驗，制定解決方案。

2.制定工作流程和規則。在階段性測試后，項目成員要分析ERP系統實施中存在的問題，提出解決方案，并在集體探討中執行工作流程與工作規則，在日后的項目實施中加以完善。完成用戶化工作后，領導小組要對ERP系統進行審批和驗收，進而保證ERP系統的實施質量。

3.切換運行。結合企業需求選擇實施步驟，使各個功能模塊逐一實施，用戶要在所屬崗位上進行客戶機操作，開展系統實戰活動，進而獲得ERP系統的實際應用效果。

（四）項目實施后續工作

1.績效評估。項目實施后要進行績效評估，由參與項目實施的成員和企業內部評價小組負責，測試ERP系統實施后，對客戶交貨率、供貨率、物料數據準確率等方面進行評價分析，了解ERP系統應用效果，進而為ERP管理體系的進一步完善和優化打下基礎。

2.審核評估。邀請外部監理公司負責，切換計劃系統、排產系統以及執行系統，由監理公司管理專家、ERP實施專家、信息技術專家等成員組建評判小組，評價和測試企業整體運行情況與評價指標，判定ERP項目實施的成功度，并仲裁軟件供應商、服務商、系統集成商對合作合同的履行情況，提交分析報告，進而明確ERP系統實際應用效果。

五、結語

本文通過對現代企業ERP中的統計應用進行研究，得出：

第一，ERP以管理思想為核心，包括創新理論、競爭理論、社會理論和資源理論，再合理運用管理手段和信息系統，進而達到最佳的管理效果。

第二，在ERP實施中，將企業生產、物流以及財務等方面的信息資源整合在一起，分為生產控制系統、物流管理系統以及財務管理系統，形成一體化的管理系統，提高管理水平。

第三，分析哈藥集團ERP項目實施失敗案例，指出實施ERP項目的基礎條件，并從項目前期準備工作、實施準備工作、ERP系統用戶化處理工作以及后續工作等方面入手，明確ERP系統應用路徑，提高企業的綜合管理水平。

（作者單位為諸城市統計局）

參考文獻

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