平衡計分卡在地鐵運營企業(yè)戰(zhàn)略實施中的運用

梅莉

摘 要 本文介紹平衡計分卡（BSC）的基本概念及原理，結(jié)合地鐵運營企業(yè)的特征，利用平衡計分卡財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標體系，實施企業(yè)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞 平衡計分卡 地鐵運營企業(yè) 戰(zhàn)略實施

一、前言

傳統(tǒng)認知里，平衡計分卡都是績效考核的一種工具，平衡計分卡體系是一個有獨特邏輯的戰(zhàn)略實施體系。1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表論文，首次提出平衡計分卡的概念。之后，卡普蘭和諾頓又先后推出了《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)》《組織協(xié)同》《平衡計分卡——最佳實施戰(zhàn)略》等系列著作，逐步建立了這一戰(zhàn)略管理體系。

地鐵是城市軌道交通領(lǐng)域的重要組成部分，具有公共產(chǎn)品的特征，同時又具備明顯的商業(yè)性和一般競爭行業(yè)的特征。這種公益性和競爭性的雙重屬性引起了企業(yè)盈利與保證公益性服務(wù)、提高社會福利水平的矛盾。世界上大多數(shù)地鐵運營處于虧損狀態(tài)，地鐵不可能完全按照投資回報的理念追求利潤。為了探索地鐵運營盈利模式，發(fā)展地鐵經(jīng)濟，盡可能實現(xiàn)收支平衡，爭取盈利，要求作為經(jīng)營主體的地鐵運營企業(yè)強化管理，引進更有力的管理工具。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略的績效管理工具，能使企業(yè)的日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營平衡和完善，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、何謂平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡最初是作為績效衡量工具出現(xiàn)的。后來，經(jīng)過不斷完善，逐步成為包含平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略計劃在內(nèi)的戰(zhàn)略實施體系。

平衡計分卡的理論定義是：平衡計分卡表明，企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和工作系統(tǒng)（學(xué)習(xí)成長層面），通過創(chuàng)新及相關(guān)活動建立適當?shù)母偁巸?yōu)勢（內(nèi)部流程層面），使企業(yè)能把特定價值帶給市場（客戶層面），從而在達成財務(wù)目標后最終實現(xiàn)股東價值（財務(wù)層面）。每個層面都有幾個關(guān)鍵的KPI指標，四個層面共有若干個指標，共同構(gòu)成了平衡計分卡，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略變成具體的目標和評測指標，實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。

三、平衡計分卡在地鐵運營企業(yè)的應(yīng)用

地鐵運營公司平衡計分卡的實施內(nèi)容包括確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、制定目標、建立戰(zhàn)略地圖、確定關(guān)鍵績效指標（KPI）、定期檢查和戰(zhàn)略調(diào)整、激勵制度。前兩項與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略一致，這里不作闡述。

（一）建立戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略應(yīng)該被描述成一張可見的戰(zhàn)略地圖，它將主要戰(zhàn)略包含的內(nèi)容及邏輯清晰地展示出來，如圖1。按卡普蘭和諾頓的定義，戰(zhàn)略是由一組相互聯(lián)系的戰(zhàn)略主題組成。簡單地說，戰(zhàn)略要能描述成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略主題，這是平衡計分卡體系的邏輯起點。這一點有別于從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略規(guī)劃之間邏輯常常欠缺的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略實施體系。

通俗地講，戰(zhàn)略地圖包含三層意思：一是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)需要組織很多活動；二是企業(yè)里的活動是按邏輯配合的；三是戰(zhàn)略就是找到這些活動中的關(guān)鍵節(jié)點，這些關(guān)鍵節(jié)點就是所謂的戰(zhàn)略主題，環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略主題共同構(gòu)成戰(zhàn)略。對戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵節(jié)點進行選擇，可與戰(zhàn)略分析中的關(guān)鍵成功要素分析相結(jié)合。它不僅使公司戰(zhàn)略變得一目了然，橫向、縱向溝通變得清晰、透明和簡單，也使企業(yè)預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。

（二）確定關(guān)鍵績效指標（KPI）

根據(jù)戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)戰(zhàn)略分解轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習(xí)成長四個層面的衡量指標，建立平衡計分卡指標體系，確定企業(yè)關(guān)鍵績效指標，將企業(yè)的績效目標落實到各部門及員工個人。要結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)，根據(jù)不同職能對總體指標進行分解，如根據(jù)車輛維修部門的職能，按列車維修、保養(yǎng)規(guī)程及列車車況，預(yù)算出1年的維修保養(yǎng)費用。據(jù)此，地鐵運營公司將公司總成本合理分解到車輛維修部門。

另外，由于地鐵企業(yè)的公益性，績效考核時特別注重安全性。因此，在法規(guī)與社會流程里面特別強調(diào)安全指標，要將安全指標落實到每位員工。

確定了關(guān)鍵績效指標后，需要為指標確定年度目標值。從實踐來看，一些優(yōu)秀企業(yè)確定的目標往往是“跳起來、摸得著”，強調(diào)目標需要努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，努力了可以實現(xiàn)。如果“跳起來，摸不著”，大家會對這個目標無所謂，不會付之努力。還有一種是“不用跳，就夠得著”，根本不需要努力就可以輕松達成目標，目標完全起不到激勵作用。目前，大部分城市地鐵企業(yè)還在起始階段，主要依靠政府補助，年度目標處于“不用跳，就夠得著”的狀態(tài)，等到多條線運營，逐步依靠自己的力量運營時，才能制定“跳起來，摸得著”的年度目標。

（三）定期檢查和戰(zhàn)略調(diào)整

平衡計分卡實施部門按季或月度準備相關(guān)評估指標報告，供決策層分析、考察。每年的資源分配過程中，都應(yīng)該重新檢查核定平衡計分卡指標。并應(yīng)及時根據(jù)執(zhí)行結(jié)果和發(fā)展修正戰(zhàn)略。同時，根據(jù)戰(zhàn)略變化不斷地修正企業(yè)、部門、個人的績效目標，只有第一時間內(nèi)不斷地改進與長期發(fā)展有偏差的地方，才能保證地鐵運營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）激勵制度

地鐵運營企業(yè)應(yīng)該建立健全激勵機制，將員工工資、獎金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成的平衡計分卡情況直接掛鉤，最大限度地激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用人力資源，從而提高整個企業(yè)的管理水平。

四、地鐵運營企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系

（一）財務(wù)類指標

地鐵運營企業(yè)收入受客觀條件限制，其經(jīng)營的效益更多取決于降低消耗，在保證運輸質(zhì)量的前提下，節(jié)約運輸成本，增加票務(wù)收入的同時對地鐵資源進行開發(fā)利用。結(jié)合地鐵運營企業(yè)的實際情況，該類指標確定以運營成本（車公里成本、人公里成本、人次成本）為主，運營收入（車公里收入、優(yōu)惠票款補助）、營業(yè)外收入、收入成本比為輔。

（二）顧客類指標

在提高運營效益的同時，最大限度地滿足乘客的“安全、快速、舒適、經(jīng)濟”需求，努力創(chuàng)建服務(wù)品牌，樹立良好的城市窗口形象。該類指標以運營外部乘客滿意度的指標為主，以內(nèi)部協(xié)作部門調(diào)查指標為輔，包括乘客有責(zé)投訴率、乘客有責(zé)投訴回復(fù)率、乘客滿意度、列車擁擠度、設(shè)備設(shè)施可靠度、設(shè)備設(shè)施完好度等。endprint

（三）內(nèi)部運營流程類指標

地鐵運營管理主要由行車指揮、客運服務(wù)、設(shè)備檢修三大技術(shù)系統(tǒng)組成。三大技術(shù)系統(tǒng)的聯(lián)動是地鐵運營管理的根本，其他層面的管理也間接地為保障列車正常運營服務(wù)。為了實現(xiàn)前兩類目標，地鐵運營企業(yè)需要對企業(yè)內(nèi)部進行全面的調(diào)查和規(guī)劃，實現(xiàn)流程改造。在流程的分析、改進和描述過程中，可以對各個環(huán)節(jié)的績效進行界定，推導(dǎo)出流程績效指標。另一方面，由于地鐵行業(yè)的特殊性，特別把安全指標（安檢檢出率、行車無事故天數(shù)、行車責(zé)任事故次數(shù)、行車責(zé)任事故傷亡人數(shù)）單獨歸為一類起到強調(diào)的作用。技術(shù)類指標有列車臨修次數(shù)、晚點列數(shù)、正點率、5分鐘延誤時間、請客列數(shù)、清客率等。管理類指標有規(guī)章制度及管理責(zé)任等。

（四）學(xué)習(xí)成長類指標

鑒于地鐵運營企業(yè)屬技術(shù)密集型企業(yè)，需要一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理并具備良好人格的人才，所以應(yīng)該完善、健全、提升人力資源、激勵機制和員工培訓(xùn)體系，形成以人為本、戰(zhàn)略導(dǎo)向和團隊精神為核心價值觀的企業(yè)文化。具體指標包括技術(shù)研發(fā)規(guī)劃、員工培訓(xùn)、能力開發(fā)及企業(yè)文化建設(shè)等。具體定義的指標有崗位持證上崗率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工培訓(xùn)時間、年度員工考核升崗率、技術(shù)專利持有率等。

五、實施平衡計分卡的幾點建議

（一）積極溝通、達成共識

企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是由全體員工共同努力完成的，做到全體員工充分理解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并達成共識，所以積極溝通和深入宣傳顯得尤為重要。企業(yè)可以利用不同溝通渠道讓各級人員知道企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。

（二）加強信息系統(tǒng)建設(shè)

每個層面所產(chǎn)生的指標，必須進行數(shù)據(jù)佐證。作為現(xiàn)代化地鐵交通行業(yè)，加強信息化建設(shè)是至關(guān)重要的。企業(yè)應(yīng)該建立有效的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，及時了解環(huán)節(jié)生產(chǎn)運營情況。

（三）做到高質(zhì)量企業(yè)管理

在將戰(zhàn)略描述成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略主題構(gòu)成的戰(zhàn)略地圖之后，平衡計分卡又對每個戰(zhàn)略主題設(shè)定了量化的戰(zhàn)略目標，接下來需要為每個量化目標設(shè)計一系列的具體的行動計劃。

（四）避免急功近利

平衡計分卡四個層面指標的因果關(guān)系是彼此相連的，要提高財務(wù)方面的績效首先要改善其他三個方面的指標，這需要一定的時間。所以采用平衡計分卡進行績效管理是一個長期、堅持不斷的過程。地鐵運營企業(yè)至少要用2～3年甚至更長的時間來建立、完善平衡計分卡管理系統(tǒng)，切不可急功近利。

（作者單位為南寧軌道交通集團有限責(zé)任公司）

參考文獻

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