淺析優化全面預算管理層級管控

張鵬沖

摘 要 全面預算管理是一種重要的管理工具，對企業提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。從企業實際出發，努力降本增效，在戰略層面、業務層面、支撐層面，系統化地促進全面預算管理轉型提升，將預算管理貫穿企業經營全過程，從預算的編制、執行、分析、考核等方面加大管控力度，能夠有效提高企業整體管理水平和經營效率，促進企業全面、協調、科學、可持續發展。

關鍵詞 全面預算管理 層級管理 企業經營

全面預算管理是通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤的一種管理活動。為積極應對復雜多變的國內外經濟形勢，圍繞公司戰略規劃，企業應以提質增效為核心，以體制變革為主線，以務實高效為目標，以攻堅克難為手段，及時調整財務管理體制機制，劃小基本核算單元，實現管理視角下沉，打通利潤傳遞、壓力傳導通道，全力爭取體制機制變革的紅利與成效。在體制機制變革過程中，應積極推進預算管理變革實踐，“緊扣預算管理主線、圍繞兩個中心、強化三項機制、健全三個保障”，深入全面預算閉環管理體系建設，實現經營效益和管理績效的雙提升。

一、戰略層面始終圍繞“兩個”中心

（一）以戰略績效為中心

組建柔性團隊，協同系統內部專業咨詢機構，對公司中長期經營效益目標的必要性、合理性和可持續性開展專題論證，科學分析各項預算資源，合理搭建經營效益預測模型，動態評估與確定公司中長期戰略發展定位，為科學設定經營發展預控目標奠定堅實的基礎。

（二）以完善提升為中心

利用公司內外財務“智庫”體系，調動各種力量實現全面預算任務分解，明確管理路徑，提出行動指南，提升預算管控的“兩力兩化”水平。

二、業務層面努力實現“三個”強化

全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制降低了公司日常的經營風險。

（一）強化事前預算科學編報機制

嚴格應用零基預算等編制方法，采取“提前準備、集中編報”的預算編制手段，開發自動合并抵消編制程序，將實現預算編制與最終核算的高度趨同，大幅提升預算編制工作效率，顯著縮短底層損益預算編制時間。

（二）強化事中預算動態調控機制

推行月度滾動預算管理工作機制，依托頂層設計的項目預算全鏈條管控工具推行業務預算分析通報，理順預算外支出規范調整工作流程，通過“以月保季，以季保年”的方式，引導各個預算執行主體，及時對重點指標的執行情況作出預警。

（三）強化事后預算評價激勵機制

建立導向清晰的預算考核評價體系，依托業績考核實現縱向評價，依托同業對標實現橫向評價。突出過程考核與結果評價并重，合理設定業績評價指標權重，突出經營貢獻占比，充分利用管理對標手段，強化預算過程管控，引入“賽馬機制”，層層傳導考核壓力，引導員工更加關注經營績效的完成過程。

三、支撐層面不斷健全“三個”保障

（一）健全業務與財務協同保障機制

通過“業務規范、協同參與、系統對接、全面管理”四個角度去強化預算與計劃的協同，一是確保項目計劃規范準確，統一編碼規則，規范業務前端項目預算執行數據治理要點；二是協同業務部門明確職責分工，共同參與項目支出預算和資金配置計劃的事前審核，實現資金計劃與投資計劃的考核聯動，將指標考核責任向業務前端延展；三是開展流程重組，圍繞“投資計劃監控、財務預算監控、工程管理監控、物資采購監控、資金計劃監控”五位一體的管理要求，實現全口徑預算閉環化管理。

（二）健全預算輿論宣貫保障

通過開展預算管理專項調查研究，深化應用全面預算管理專業診斷成果，抽調業務骨干組成柔性團隊，開展以企業價值為核心的財務決策支持體系研究，開展跨專業的全面預算管理培訓，提煉總結全面預算實踐過程中的亮點，推動形成預算管理的良好輿論氛圍。

（三）健全信息化支撐保障

圍繞各項預算管控工作要求，明確與優化預算信息系統配置方案，依托信息系統構建“業務發起（業務）——預算編制（財務）——預算發布（財務）——預算控制（財務）——預算分析（財務）——預算評價（業務）”的閉環管控流程。

四、完善全面預算管理的有效措施

（一）精細組織預算編制

在編制總預算的基礎上，對成本費用等各項指標進行細化、量化。詳細研討編制預算工作，聽取部門、單位的合理化建議，精細編制財務預算。在編制過程中，嚴格按照“量入為出，合理預算，超支不補，節余留存”的原則運作，仔細研究上級下達的預算指標，對產品銷售收入、生產指標、利潤指標、成本指標、工資指標、資本性支出等具體量化，按定額標準把各項費用指標及業務預算分解到各部室，并細化到各個成本項目中，增強預算執行透明度，將各單位費用指標公開發布，要求各單位嚴格按項掌握使用，不準串項，不準超支。如遇特殊情況，由公司預算管理委員會調查、研究進行調整。同時正確把握擴大再建設與企業效益的辯證關系，注重投入產出效益分析，重點向主業經營投入管理傾斜，以保證企業的正常生產運行和可持續發展。

（二）嚴格執行預算方案

預算一經批準，必須嚴格執行。強化預算執行剛性，對重點管控費用實施業務部門歸口管理。充分利用月度現金流量預算管理手段，將資金支付申請納入預算管理體系中，通過資金支付審批程序，有效遏制預算外事項。超預算付款的必須提交專項說明，在年度預算內的，經公司總經理和財務負責人批準后方可支付，對于未列入年度預算的，一律不予支付，以確保公司預算的嚴肅性。

（三）動態監控預算執行

執行財務收支預算實時監控，在偏差產生時，及時提醒相關業務部門，查找原因，做好調控。對于不可避免的偏差，吸取教訓，積累預算編制經驗教訓，確保預算質量不斷提高。每月做好各項收入、資本性支出、稅金、財務費用、工資、折舊、運維檢修費用及其他費用等的實際支出及完成情況、年初預算、同期分析工作，及時發現問題并作出調整，使分析更具科學性、針對性和指導性，為企業生產經營和領導決策提供有價值的經濟信息，規避企業經營風險，使公司經營活動始終處在可控、能控、在控的狀態。

（四）嚴肅開展預算考評

預算指標確定下達后，重要的是要在監控上下功夫，每月對整體預算執行情況進行分析對比，同時嚴格考核基層單位預算執行情況。在預算執行情況的全過程監督中，著重發揮財務審計督導審查職能作用，通過事前、事中、事后審計的有機結合，把不良事態控制在事前，同時對在預算執行過程中審計出來的問題實行責任追究制度。

綜上所述，成功構建全面預算管理體系，應堅持定位于“一把手工程”，領導參與動員部署，使全面預算管理理念深入人心，構建全面預算管理口徑閉環機制，所有核心收支納入預算范疇并得到有效管控，建立和完善適用于不同單位特點的全口徑標準成本體系。發揮橫向協同效應，圍繞價值鏈管理的業財一體化運作，以“內部利潤”考核指標為抓手，各級管理層對預算方案做到心中有數并突出重點，全方位開展全面預算管理挖潛增效。

（作者單位為國網吉林省電力有限公司吉林供電公司）