“能人管理”很可怕

臧其超

諸葛亮號稱“智慧的化身”，但是他的領導力其實并不高明，而且他的領導風格也不為世人所推崇。原因是什么？下面我們來探討一下。

諸葛亮有才華，這是毋庸置疑的，但是他為人專制，不善聽取意見，不能知人善任、任人唯賢。諸葛亮是能人，但卻缺乏領導力，沒有管理的才能，更將人的品德和才能混為一談，不能很好地“用人”。諸葛亮的管理其實是“能人管理”，能人管理非常可怕。

人才是需要鍛煉的，但是諸葛亮沒有意識到這一點。《三國志諸葛亮傳》中有這樣的論述：“政事無巨細，咸決于亮。”諸葛亮凡事都喜歡親力親為，不僅導致自己身體累垮了，還使得手下的人才沒有展現才能的機會。

提升領導力首先要學會授權，到底怎么授權呢？我認為授權是分階段的，第一階段是“做”經理，第二階段是“坐”經理，第三階段是“作”經理。這三個字讀音一樣，但是字形有差異，所要從事的工作也不同。

銷售經理在剛開始打拼、只有兩三個下屬時，不要時刻把自己塑造成領導的樣子。這時的銷售經理，僅僅是個“大業務員”，必須和下屬一起奮斗。在這個階段，銷售經理要親力親為，并且做事情要帶頭表率，為下屬塑造一個好的榜樣。所以說，第一階段的銷售經理必須“做”經理，即要親自做事的經理。

而當銷售經理已經有十幾個下屬時，他就不需要親自做業務了。否則，就沒有時間去管理下屬，并且很容易和下屬發生利益沖突。如果一個團隊缺乏管理，那就像“瞎子放驢”，完全沒有約束性，這樣的銷售團隊不會有向心力，別人也不會看得起它。

此時銷售經理需要坐下來，冷靜地思考一些問題。比如應該如何招聘員工？怎樣去培訓和輔導員工？怎樣調動員工積極性？怎樣與員工溝通？團隊里有哪些矛盾……銷售經理應該進入“管人”階段，觀察每一個銷售人員的工作狀態，思考團隊的未來趨勢，逐步推進團隊發展。所以說，這一階段中，銷售經理要做的是調動、分工、協調、激勵、贊美等一系列管理性事務，然后逐步推進。“坐”經理，是坐下來慢慢思考的經理。

到了第三個階段，銷售經理已經成為分公司的負責人，就必須“作”經理。在這個時候，銷售經理要使自己靜下來，思考團隊文化，在團隊文化開發上“作”文章。一個團隊必須有一定的文化作支撐，優秀的團隊文化能夠得到隊員的認同，成為隊員價值觀的一部分，這樣的團隊才是成功的。所以說，這個階段要學會“作”經理，學會用企業文化和團隊文化來感染、統領整個團隊。

在第三個階段，授權是非常重要的。但是仍有很多銷售經理非常依賴自我，不想授權，總有一種“自己是領導，團隊離不開自己”的感覺。這樣做將無法提升銷售經理的領導力。

銷售經理最重要的工作就是選擇優秀的員工，把他培養成一個優秀的銷售人員。

（摘自《銷售團隊這樣帶》北京聯合出版公司）