淺析基于供應鏈理論的物資采購管理

蘭碧青

【摘要】近年來，隨著經濟全球化的發展，企業間的競爭逐步擴大，企業間的競爭也越來越大。企業生產過程中，總會伴隨著大量的物資流動，從物資的采購、審批、訂貨到供貨等各環節都有大量的工作要處理，因而物資采購對企業成本的控制至關重要。本文首先闡述了轉變傳統的物資采購模式的必要性，分析了傳統的采購模式與基于供應鏈的采購模式的區別，點明了基于供應鏈理論的企業物資管理特點，最后提出了基于供應鏈理論的物資采購管理實施，希望對企業的物資采購管理有所幫助。

【關鍵詞】供應鏈理論 物資采購 管理

0前言

眾所周知，物資采購管理是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，在中國的工業企業中，各種物料的采購成本高達企業銷售成本的70%可見，物資采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，而且，物資采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。

1物資管理的概念

傳統的物資管理概念：是指對企業生產經營活動所需要各種物資的采購、運輸、驗收、供應、保管、發放、合理使用、節約使用和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理工作的總稱。它主要包括物資供應計劃的編制、物資的訂貨和采購、物資消耗定額的制訂和管理、物資儲備量的控制、倉庫管理、物資的節約和綜合利用、供應商的管理等。

現代的物資管理概念：為了滿足顧客的需求，按照系統思想和管理科學原則，通過計劃、組織、控制，對企業向顧客提高服務的過程中所需物資進行管理，其目標是實現顧客和企業利益最大化。可以說，物資管理的涵義是隨管理理論的發展而變化的。

2供應鏈管理與物資管理的關系

供應鏈管理的實質就是對供應鏈物流、信息流、資金流、價值流、工作流的管理。根據定義，供應鏈管理主要涉及到五個主要領域：需求（Demand），計劃（Plan）、物流（Logistics）、供應（Sourcing）、回流（Return）。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。物資管理是內部供應鏈的范圍，局限于企業內部。這種以生產為核心的企業物資管理模式不再適應當前新形勢，必須從整體上考慮企業運作，把生產看作整個供應鏈的一具環節來考察，即把原料供應、運輸、倉儲、生產制造、產品運輸、客戶及客戶需求作為一個整體來對待，通過供應鏈管理和優化，實施降低成本，提高產品質量，提高生產柔性，改善客戶服務，提升競爭優勢。供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

3傳統的采購模式與基于供應鏈的采購模式的區別

傳統的采購方式的重點放在如何與供應商進行商業交易的活動上，對供應商的選擇，盡管也有質量和服務方面的考慮，但決定因素還是價格。在傳統的招標投標模式下，通過引人多個供應商之間的競爭，獲得成本最小化的物資供應。在傳統的采購過程中，企業為了能從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商以獲得低成本、高質量的供應，往往在技術、規格說明上會有所保留；而投標方為了獲得訂單，往往隱瞞了對其不利的信息。由于采購方和供應方在產品質量、信息上掌握得不一致，容易造成低質量產品逐漸充斥市場，從而導致出現劣弊驅良弊的現象。此外，信息不對稱也會使采購、供應雙方需要進行反復協商，交易成本也因此而提高。

在傳統的采購方式下，質量、交貨期等雖然在采購過程中也會被考慮到，但都是通過事后把關的辦法進行控制。這是因為在傳統采購模式下，供應與需求之間的關系是臨時性的，而且競爭多于合作。在這種情況下，采購方很難參與到供應商的生產組織過程和有關質量控制活動中去，需要通過各種有關標準進行檢查驗收。供貨方則在產品完工并進行質檢后，先將完工的產品儲存在自己的倉庫中，然后發貨給采購方。采購方在接到貨物后，要再進行一次檢驗，然后入庫，等需要材料時，再運送到相應的生產部門。供應與需求之間這種缺乏合作的采購方式增加了許多運作中的不確定性，會增加采購方對采購物品質量控制的難度。

供應鏈采購則是指供應鏈內部的企業之間的采購。在供應鏈采購模式下，采購方和供應商建立了戰略合作伙伴關系，供應商已通過采購方的資格認證。在采購環節中通過電子商務方式，把采購方的采購訂單自動轉換為供應商的用戶訂單。而雙方協議的產品質量標準，由供貨方負責保證，這樣就可以省去第二次檢驗的環節，大大降低了采購方的質量控制難度。由于信息集成和對等，采購方可以采用供應商管理庫存（（VMI）方式來管理庫存，降低采購方和供應商的庫存成本。VMI是一種在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。VMI把供應商的成品庫與采購方的材料庫合二為一，僅在采購方有生產需要時，才把供應商的產品直接發到采購方，這樣就省去了采購方和供應商各自入庫的環節，降低了物流成本。在基于供應鏈的采購模式下，通過合作和信息共享，采購方的采購成本、庫存成本和流通成本都明顯下降，顯著地提高了供應鏈中各方的競爭力。

4基于供應鏈理論的企業物資管理特點

4.1為訂單而采購

在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。endprint

4.2重視外部資源管理

傳統物資采購管理的小足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化采購思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之問的合偉建立新的供需合作模式。

一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求小能得到實時的響應，另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。

供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟一一企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，外部資源管理是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。

4.3戰略協作伙伴關系

供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略防作伙伴關系轉變。

在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：

第一，庫存問題。在傳統的采購模式卜，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得小到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。

第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于小可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。

第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，小必要為日常瑣事消耗時間與精力。

第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多小必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息小對稱決策可能造成的成本損失。

第五，戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。

4.4信息集成和共享

信息共享是供應鏈管理的基石。供應鏈網絡結構上的節點企業要協調彼此之間的產品流、資金流和信息流，他們就需要能夠訪問反應供應鏈狀態的準確和及時的信息。因此，所有合作伙伴企業對供應鏈上各信息及時準確的掌握程度，成為提升供應鏈性能的一個關鍵因素。

要保證供應鏈是真正地由消費者需求來驅動，那么信息共享是關鍵。我們知道消費者需求信息是會經常失真的（著名的“牛鞭效應”理論），信息共享是我們在處理信息失真問題時的一個有效措施。當供應鏈上某一節點企業根據局部信息制定需求預測，并且將之傳達到上游合作伙伴時，往往就出現了信息失真。而且這種信息失真在供應鏈中從一個企業向另一企業傳遞時會被逐級放大。因此，信息失真是降低供應鏈管理效率的一個主要因素。

有效避免“牛鞭效應”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整個供應鏈有效管理的基石，需要參與供應鏈整合的所有合作伙伴共享銷售數據、存貨數據、生產調度數據、需求預測數據，以及配送計劃數據等多方面的信息。

5基于供應鏈理論的物資采購管理實施

供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。

5.1對企業采購的物料分類管理

對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合作伙伴關系。可以按照以卜因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。

5.2選擇合適的供應商

一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自紀檢、采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、質量控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。

5.3培養和加強長期合作伙伴關系

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之問的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。

6結語

在傳統的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應需求的變化。在基于供應鏈理論的物資采購活動則是以需求（或訂單）驅動方式進行，這種準時化訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率，進而提高了企業物資采購的效益。endprint