一次群體智慧的大連接

郭晴

核心提示：行動(dòng)學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一種人與人之間真誠(chéng)對(duì)話的氛圍，在討論中提問(wèn)，在提問(wèn)中反思，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)智慧的碰撞和連接。

上世紀(jì)80年代，通用電氣公司在進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革時(shí)提出：業(yè)務(wù)部門(mén)必須達(dá)到在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，凡不符合標(biāo)準(zhǔn)的部門(mén)都將被整頓、關(guān)閉或出售。在這次戰(zhàn)略改革中，時(shí)任CEO杰克·韋爾奇引入了一種群策群力的內(nèi)部流程，幫助員工和公司快速解決問(wèn)題。此舉使通用電氣的市場(chǎng)占有率從18%上升到50%，成為當(dāng)時(shí)全球盈利能力最強(qiáng)的世界級(jí)大公司。

很多人把通用的成功歸結(jié)于其所采取的“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略性改革，卻很少看到支撐這一成功背后的企業(yè)文化建設(shè)——行動(dòng)學(xué)習(xí)法。

何謂行動(dòng)學(xué)習(xí)法？為何杰克·韋爾奇對(duì)其推崇備至？

這一概念由英國(guó)物理學(xué)家格雷·瑞文斯1938年率先提出。他在法國(guó)盧瑟福實(shí)驗(yàn)室工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，獲得諾貝爾獎(jiǎng)的導(dǎo)師們平時(shí)討論問(wèn)題時(shí)，絕不想當(dāng)然地接受原有的知識(shí)或是已經(jīng)成型的理論，他們常常對(duì)“真理”提出質(zhì)疑，大家一起辯論研討。

但是，當(dāng)格雷·瑞文斯到英國(guó)擔(dān)任大學(xué)教授時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)論是高校還是企業(yè)，對(duì)管理知識(shí)的教育和培訓(xùn)基本都是填鴨式的，硬生生地向?qū)W生和管理者兜售所謂的制勝法寶和管理模式。這種方法當(dāng)然不能真正提升管理能力。

1965年，格雷·瑞文斯拋棄傳統(tǒng)的教育方法，在一個(gè)大學(xué)與企業(yè)的合作項(xiàng)目中，第一次實(shí)驗(yàn)性地使用了自己總結(jié)的行動(dòng)學(xué)習(xí)法，并大獲成功。7年后，瑞文斯正式提出行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論和方法，并將其運(yùn)用到企業(yè)的管理中，受到廣泛關(guān)注。

瑞文斯用一個(gè)公式來(lái)概述這一方法論：L=P+Q。L（Learning）為“學(xué)習(xí)”，P（Programmed Knowledge）是指“結(jié)構(gòu)性知識(shí)”，Q（Questioning insight）是提出能夠引起思考的問(wèn)題的能力。他認(rèn)為，“沒(méi)有行動(dòng)就沒(méi)有學(xué)習(xí)，而沒(méi)有學(xué)習(xí)就沒(méi)有理智的和深思熟慮的行動(dòng)”。

此前，企業(yè)往往通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決公司管理中的問(wèn)題，此法帶來(lái)的新問(wèn)題是，參訓(xùn)人員覺(jué)得老師講得很有道理，所舉的案例也生動(dòng)貼切，可回到現(xiàn)實(shí)工作中卻發(fā)現(xiàn)理論的應(yīng)用無(wú)從下手，根本無(wú)法套用培訓(xùn)時(shí)學(xué)到的“高招”。這就叫“聽(tīng)的時(shí)候激動(dòng)，聽(tīng)完之后感動(dòng)，回去以后不動(dòng)”。時(shí)間久了，企業(yè)還是沿著原來(lái)的軌道運(yùn)行，問(wèn)題依然存在，狀況仍舊沒(méi)有改善。

上世紀(jì)80年代，歐美企業(yè)家就面臨這樣的問(wèn)題。管理者習(xí)慣于管控、下命令，下屬對(duì)各種指派則“照單全收”，因缺乏思考，只能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，哪個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題就找哪個(gè)部門(mén)，而部門(mén)之間則相互推諉……

為擺脫窘境，不少企業(yè)嘗試將行動(dòng)學(xué)習(xí)納入企業(yè)文化。如今，世界500強(qiáng)企業(yè)如通用電氣、西門(mén)子、IBM等公司，其管理者都在通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)法，快速聚焦團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，一邊共同學(xué)習(xí)、共同解決問(wèn)題，一邊提升團(tuán)隊(duì)能力，績(jī)效自然不在話下。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法主要針對(duì)公司亟待解決的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題的答案不是顯而易見(jiàn)的，也不是單個(gè)員工或部門(mén)的問(wèn)題，更多的是跨部門(mén)、需要協(xié)同合作的項(xiàng)目。在解決問(wèn)題的討論小組里，人人平等，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號(hào)施令，大家的目標(biāo)是聚焦問(wèn)題、提出解決方案，并將方案付諸行動(dòng)，從而提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法一般分為4個(gè)步驟：管理者提出需要解決的問(wèn)題，部門(mén)員工針對(duì)問(wèn)題提出建議；管理者對(duì)建議提出質(zhì)詢和挑戰(zhàn)；產(chǎn)生群策群力小組，討論解決方案；針對(duì)小組成員在解決問(wèn)題時(shí)缺失的能力，公司及時(shí)安排針對(duì)性培訓(xùn)。

這種小組式學(xué)習(xí)的關(guān)鍵人物是促動(dòng)師。促動(dòng)師承擔(dān)著傳遞知識(shí)、引發(fā)思考、促進(jìn)交流的角色，通過(guò)提問(wèn)和引導(dǎo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛在的參與感、創(chuàng)造性思維和系統(tǒng)思考能力，使其不再被動(dòng)接受任務(wù)，轉(zhuǎn)為積極主動(dòng)地參與，突破現(xiàn)有的思維模式，深入分析問(wèn)題的根本所在，并最終提出解決方案——這無(wú)疑是所有企業(yè)都想達(dá)到的理想效果。促動(dòng)師可以由企業(yè)自己培養(yǎng)，也可以外聘顧問(wèn)，如今，世界500強(qiáng)企業(yè)大都要求員工掌握促動(dòng)技術(shù)。

行動(dòng)學(xué)習(xí)的另一個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容即結(jié)構(gòu)性知識(shí)。小組討論學(xué)習(xí)的目的在于解決現(xiàn)有問(wèn)題，但對(duì)于員工的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)他們形成以不變應(yīng)萬(wàn)變的思維，需要導(dǎo)入結(jié)構(gòu)性的知識(shí)作為輔助，而不僅僅是讓員工自己摸索。

若沒(méi)有行動(dòng)，就無(wú)法驗(yàn)證方案的作用，不僅極大地削弱了行動(dòng)學(xué)習(xí)的效果，也使其與常規(guī)的集體討論并無(wú)二致。虎頭蛇尾是行動(dòng)學(xué)習(xí)法的一大誤區(qū)，很多企業(yè)往往只注重問(wèn)題的調(diào)研、分析和方案的提出，卻對(duì)后續(xù)的執(zhí)行缺乏監(jiān)督和推動(dòng)。缺少了“行動(dòng)”環(huán)節(jié)的行動(dòng)學(xué)習(xí)，必然是有名無(wú)實(shí)。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法的精髓在于，它創(chuàng)造了一種人與人之間真誠(chéng)對(duì)話的氛圍，在討論中提問(wèn)，在提問(wèn)中反思，并予以真誠(chéng)的反饋。這種對(duì)話，能夠充分挖掘團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在智慧，實(shí)現(xiàn)碰撞、連接，最終產(chǎn)生突破式的創(chuàng)新想法，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力自然得以提高。（支點(diǎn)雜志2017年10月刊）