彌補經驗短板

袁陽平

核心提示：“80后”接班人懂資本不懂成本，懂金融不懂產業，重規章輕人情。

無論在企業管理還是投資領域，“80后”接班人漸已顯現出“中堅力量”。

“80后”接班人如何平穩接過企業經營的“權杖”，并在殘酷的競爭中帶領企業開疆拓土？他們會給企業和產業帶來哪些新氣象？我們特地邀請了3位嘉賓，圍繞這些問題進行交流。

把握住時代機遇

《支點》：當前經濟新常態下，“80后”接班人面臨哪些方面的機遇？

周德文：機遇其實有不少，比如，“一帶一路”、特色小鎮建設等等。“80后”接班人要看清世界發展格局、中國未來前景，并發揮自身優勢，把優勢和國家機遇相結合，這樣就能順勢而為。

葉青：“80后”接班人具有這些特點：一是多數人有海外留學經歷，對市場經濟運作比較熟悉；二是對新技術比較熟悉，包括互聯網技術。把傳統企業與互聯網連接起來，是改造傳統企業的重要路徑；三是勇于創新，敢于開拓，善于把握機遇。這些都是十分可貴的。

在當前經濟形勢下，他們面臨的機遇主要有三個層面：一是“一帶一路”建設，這給企業帶來開拓國際市場的機會；二是轉型升級，把新技術嫁接到傳統技術上，開拓新的市場；三是海外人才回歸，抓住了人才，就有可能創造出新的機會。

《支點》：相比父輩創業時的情形，民企的少帥們更有機會接觸到全球最新的技術和信息，視野更加全球化。這能為企業帶來哪些新理念？

葉青：一是公開競爭的理念。市場經濟越來越透明，過去的一些做法難以持續使用。二是依法經營的理念。國家的法制環境越來越健全，依法經營方顯英雄本色。三是競爭與合作的理念。過去以競爭為主，現在以合作為主。

姚士鋒：在我看來，“80后”接班人更接近資本市場，不少人有過投融資經驗，樂于借力資本市場，而老一輩企業家以實業為主。同時，他們更能理解和運用互聯網技術及新的商業模式。

隨著少帥們接班，企業的平臺化思維或更加突出，企業也將擁有更多互聯網基因。

處理好與創業元老的關系

《支點》：如果是在民企，若創業元老們還沒完全退休，“80后”接班人可能面臨企業文化融合和內部管理問題，比如，如何與創業元老們和諧相處。如果是空降國企，可能也存在水土不服等問題。

姚士鋒：“80后”接班人與企業元老之間的融合，是當前民企面臨的一大主要問題。據我了解，文化融合的成功案例很少。“80后”接班人大部分都會成立新的團隊，當然，這是正常現象，因為這批接班人在見識、格局、交流等方面的能力，和老一輩企業家有很大不同。

在實際操作層面，多數“80后”接班人會采取逐步更新的策略，這也是較好的處理方式。畢竟，一旦接班人與元老們產生較大沖突，將給企業帶來陣痛，抑或衰敗。

葉青：這個問題其實不難解決。如果是在民企，有幾種思路：一是創業元老完全退出或退休，由下一輩接班。比如青島的紅領服裝就是這樣，由傳統服裝企業升級為定制服裝企業，企業文化、經營模式瞬間改變。二是逐步過渡。傳統的業務板塊仍然由老企業家掌管，新的領域由年輕人開拓。比如武漢和平科技集團新開拓的O2O家居業務，該新業務由黃崇勝董事長的女兒負責，公司形成新老業務并駕齊驅模式，兩種企業文化也會保存一段時間。三是最終由年輕企業家全盤接班。實踐證明，考察年輕企業家是否具備經營能力，這是有必要的。

如果是“80后”空降到國企接班，主要考慮的問題是在人才市場上尋找合適的職業經理人。一旦找到合適人選，管理問題就容易解決。

周德文：不少企業出現了老一輩企業家“離而不休”的現象。也就是說，雖然公司的控制權已經發生轉移，但是不少企業家還待在新公司，并繼續“指點江山”。

在我了解過的企業接班案例中，“80后”接班人與老一輩創業者總是存在天生的不信任，有的接班人成了父親的秘書，而不是企業管理者，盡管他們擔任總經理，但父輩仍然不放心放權。這樣一來，“80后”接班人與創業元老們之間自然存在矛盾。

我的建議是，老一代企業家要開明，“80后”接班人也要尊重父輩，學習父輩們的開拓精神。

《支點》：與父輩干實業不同，不少“80后”接班人喜歡金融領域，熱衷投資，他們需要彌補哪些 “經驗短板”？

姚士鋒：“80后”接班人的“經驗短板”主要體現在三方面：一是懂資本但不懂成本。他們做事以效益最大化為原則，在企業成本管理方面相對較弱。二是懂金融不懂產業。他們從事投資后，覺得自己什么都懂。事實上，他們的認知與整個產業鏈之間存在較大差距，甚至對父輩從事的產業領域都沒有完全理解透徹。對他們而言，最好的建議是由一名投資人變成產業投資人，進行資本和產業的雙重融合。三是重規章輕人情。他們的父輩靠“三個兄弟打天下”，他們則看重企業管理制度，人性化內涵開始淡薄。企業看起來一團和氣，但遇到艱險時向心力不強。

葉青：一是要了解中國國情、湖北省情、武漢市情，很多接班人從國外回來，有國際視野，卻不一定熟悉中國的情況。二是了解父輩創辦企業的艱難，珍惜這一份家業。三是虛心向成功者學習，不要自高自大。四是尊重一線的勞動者，自覺維護勞動者的利益。

周德文：一是要有冒險的精神。干企業一定要有冒險意識，無知者無畏。二是要有吃苦耐勞的精神。三是學會應對風險。第一代企業家經歷過計劃經濟、市場經濟，應對市場風險有足夠經驗。

與職業經理人共生

《支點》：娃哈哈集團董事局主席宗慶后的女兒宗馥莉開始接班時，行事風格強勢，用美國人的話說，老板就是老板，員工就是員工，我給你多少錢，你給我干多少活，不行就滾蛋。宗慶后對女兒說：在中國辦企業，要用中國的文化，要真正調動員工的積極性，才能把企業做好。“80后”接班人該如何應對危機呢？

周德文：當前經濟還處于調整期，“80后”接班人可能面臨經營危機的壓力。如果在企業經營良好時接班，誰都樂于接手。但是，目前接過來了還有“壓力”，所以，“80后”接班人需要加強對風險處置的經驗，以應對瞬息萬變的市場環境。

葉青：“80后”接班人其實面臨不少壓力。一是自己很想把企業經營好，自身期望值很高，但企業越來越難做；二是自身缺乏對企業方方面面的了解，難以服眾；三是理論與實踐的差距，缺乏企業經營的實踐與積累。

《支點》：有的“80后”接班人雖然行事風格強硬，但有了與父輩們之間相互的充分信任與尊重，他們順利地渡過了公司的交接期。

葉青：順利接班的，大都有這樣的特點：一是從基層做起，哪怕在每個層面熟悉一個月的時間也好。二是盡快熟悉公司的業務板塊，掌握公司實情。三是要有一個好的咨詢班子。

姚士鋒：這一批接班人對公司的控制權，是由父輩放權的程度決定的，放不放心、尊不尊重是關鍵。一旦父輩們充分放權，他們基本上能夠做得很好。有的父輩在放權的同時還會做一些輔助工作，讓他們順利渡過交接期，最后接好班。

《支點》：在“80后”接班的企業中，也有一些失敗的案例。一旦企業治理失效，我們如何去及時挽救？

姚士鋒：在當前激烈的市場競爭環境下，一旦企業出現治理失效，根本就沒有翻身的機會，所以到了挽救的地步就已經晚了。我認為對“80后”接班人來講，最好的原則是發揮他們的長處。同時，要未雨綢繆，提前用制度流程控制總風險。

葉青：一是在關鍵時候，要充分發揮董事會、監事會的定海神針式的作用；二是年輕企業家要聽得進去建議，不要過于特立獨行；三是經理層要有所作為，按照現在的話來說，就是要“脫虛向實”。

《支點》：萬達集團董事長王健林早就說過，并不需要王思聰來接班，未來萬達可以交給職業經理人打理，王思聰可以當董事。在公司治理方面，“80后”接班人與中國職業經理人制度，能否并列平行發展？

周德文：我認為是可以平行并列發展的。根據中國的國情，企業完全用職業經理人代替企業管理者是不現實的。最初，我是職業經理人的鼓吹者，還寫過大量關于職業經理人的文章，但最后發現是錯誤的。這種企業管理制度并不適應中國國情。

我們可以把職業經理人與中國家族企業管理制度結合起來，“80后”接班人不可能完全靠自己打理所有的事，他也需要職業經理人來配合。

姚士鋒：其實，近些年來中國企業的治理結構越來越完善，且越來越先進，職業經理人越來越成型。上一代的企業家明白，如果自己的子女能力不強，那還不如直接交給職業經理人管理。我認為，企業未來發展主要靠職業經理人來打理。

葉青：當董事相對比較輕松，當總經理很辛苦。企業不大，年輕企業家就只有親力親為，等企業長大了，比較穩定了，就可以把企業交給職業經理人，自己再去開拓新天地。

要冒險，但不能盲目投資

《支點》：永不過時的是敢闖敢試的精神。有人說，“80后”接班人缺少一些冒險的勇氣，一點血性。

周德文：可以說，“80后”接班人不如父輩們創業時那樣富有冒險精神。“80后”接班人要敢于亮劍。面對當前國內與國外激烈的市場競爭，他們要敢于走出去，開拓更多的國際化市場。 比如“一帶一路”建設，這是大的機遇，“80后”接班人要敢于去開拓“一帶一路”沿線市場。

葉青：“80后”接班人要敢于創新，可以把企業經營朝定制化方向發展，如服裝定制、家具定制等。比如，在秦皇島，出現了全國首個“無人水餃工廠”，生產線全面實現了無人化、智能化，且生產效率驚人。智能化的到來，涌現出大量技術變革的機會，企業要敢于去嘗試。

同時，“80后”接班人一定要加強學習，精耕細作。有的接班人缺乏主見，喜歡跟風，見到什么就投什么，最后把企業搞垮了。

《支點》：如何給“80后”接班人上“緊箍咒”，避免出現重大投資失誤？

姚士鋒：嚴格來講，我覺得現在“80后”接班人總體上不太適合做投資。他們確實在投資領域有一定的資源、見解和認知，接受新鮮事物快，但是大部分領域特別是與實業相關的領域，他們并不適合做。實際上，他們更適應做一些與互聯網相關的早期投資項目。

葉青：看準一個項目，要做好論證工作。從市場、自身條件、合作關系等方面加以考察，才能夠加強投資的準確性。（支點雜志2017年10月刊）