矩陣制組織結構模式下項目部管理團隊薪酬體系研究

周詩奎

[摘要]能否有效激勵項目經理為首的管理團隊，事關房地產企業項目管理的成敗。本文在對A房地產公司項目部薪酬體系研究基礎上發現，原有薪酬體系缺乏對項目管理人員的激勵，不利于發揮項目管理人員的創造性。最后本文引入富有激勵性的高浮動年薪制，由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三部分組成，同時為管理團隊設計了一套個性化的福利方案。

[關鍵詞]薪酬體系；年薪制；一攬子福利

一、項目部管理團隊薪酬體系的重要性

在知識經濟時代，企業間的競爭越來越體現為人才的競爭，擁有了人才才能擁有競爭資本和競爭優勢。薪酬激勵作為企業人力資源開發與管理的重要環節，企業要想吸引人才、留住人才就必須制定一套既有內部公平，又有外部競爭力和富有中長期激勵的全面而科學的薪酬體系，激發員工的工作熱情，提高企業的經濟效益。

在房地產企業中，以項目經理為首的管理團隊擔當著重要角色，如何通過科學的薪酬設計最大可能地激發項目經理的積極性和創造性，是薪酬管理面臨的挑戰。

二、A房地產公司項目部管理團隊薪酬體系存在的問題

根據A房地產公司第十二工程管理部薪酬體系的現狀分析，發現該薪酬體系主要存在以下五個方面的問題：

1.薪酬制度不合理。A房地產公司項目部中項目管理團隊與普通員工一樣，使用的是基于崗位導向而非能力和績效導向的薪酬制度，工資水平差距不能體現崗位的差距和重要性，導致薪酬激勵性不強，形成了吃“大A飯”的局面，干好干壞幾乎沒有多大區別。

2.薪酬結構不合理，缺乏激勵性。年終獎金幾乎為定額，缺乏浮動性，久而久之，年終獎成了一種“福利”，因而也就失去了其激勵的作用。沒有一個健全的以業績為導向的績效評價體系和分配方案，獎金分配與員工的業績表現沒有緊密聯系，大大影響了員工的工作熱情。

3.薪酬水平同行業競爭力弱。A房地產公司薪酬體系在設計時，雖然參照了同行業的薪酬標準，但隨著物價的上漲和貨幣購買力的下降，員工薪酬水平都偏低，其中，中層管理人員處于同行業中等水平，一般管理人員和職員處于中等偏下的水平。

三、A房地產公司項目部薪酬體系設計

項目管理是一項復雜的管理工作，技術性很強，項目經理的勞動具有一定的創造性，只有采取良好激勵機制，才能更好地激發項目管理團隊的創造性，發揮其在控制投資成本，提高工程質量和進度等方面的潛能。而企業原有的薪酬體系恰恰制約了項目管理團隊的創造性，不能最大程度地發揮其對企業的貢獻和作用。因此，采用更富有激勵性的年薪制才能夠更加激發項目管理團隊的動機。年薪制的薪酬構成主要包括基本年薪、效益年薪和獎勵年薪。

1.基本年薪

基本年薪，主要反映項目管理人員的能力，是人力資本的市場價格，主要目的是滿足項目管理人員的基本生活需要。基本年薪=本企業職工平均工資×調整系數。其中，“調整系數”按企業規模、企業上年經濟效益狀況和項目經理個人因素來確定。參照同行業的標準，結合公司的實際情況，將項目管理人員的基本薪酬定位4萬元，用于滿足基本生活的需要。其中，項目經理的基薪系數為1.0～0.9之間，商務經理、技術負責人、施工經理的基薪系數在0.8～0.7之間。

2.效益年薪

效益年薪從屬于風險年薪，在完成公司既定業績指標的情況下，根據業績的完成情況，發放的績效收入。具體標準見下表：

人均產值按項目管理人員計算，含外聘管理人員，不含二、三線人員，若人均產值達不到，則效益年薪下浮10%，不滿一年的實習期學生不計算人均產值。

3.獎勵年薪

獎勵年薪主要根據項目管理團隊的考核業績來確定，主要考核財務和內部管理兩大指標，財務指標主要包括利潤完成率、銷售收入完成率、銷售回款完成率和財務預算完成率四個方面，占考核指標60%的權重，內部管理指標主要包括工程進度完成率、工程質量驗收合格率、工程成本控制率和工程施工安全率四個部分，占考核指標40%的權重。由人力資源管理部進行考核，工程管理部主任審核，最后得出考核結果，以此作為獎勵年薪的發放依據。獎勵年薪的總額以工程管理部當年創造的凈利潤為依據，初步定為凈利潤的4.5%，即獎勵年薪總額=工程管理部當年創造的凈利潤×4.5%，項目管理團隊中個人的獎勵年薪=獎勵年薪平均額×獎勵年薪系數×基薪系數。獎勵年薪平均額=B（獎勵年薪總額/崗位人數）×崗位基薪系數。