以設(shè)計為龍頭的EPC總承包管理模式的探討

孫飛

[摘要]EPC總承包管理模式已逐步成為我國項目建設(shè)的主流，但是設(shè)計和施工的脫節(jié)往往導(dǎo)致整體項目的失敗。本文針對這種情況，通過對實(shí)踐中出現(xiàn)問題的分析，提出以設(shè)計為龍頭的EPC總承包管理模式，并對其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了列述，最后闡述該模式還存在的問題，并提出了解決措施。

[關(guān)鍵詞]設(shè)計；EPC總承包；項目管理

一、EPC總承包實(shí)踐中出現(xiàn)的問題

EPC總承包管理模式對于保護(hù)業(yè)主權(quán)益有很多優(yōu)點(diǎn)，我國工程項目采用EPC總承包模式正在走向成熟，也不乏有很多EPC總承包項目成功的例子，但同時也顯露出不少問題。

1、業(yè)主沒有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢

大部分業(yè)主并未從事過項目管理工作，在對建設(shè)項目投資、工期和質(zhì)量要求不斷提高的當(dāng)今，工程建設(shè)由業(yè)主自行建設(shè)管理的傳統(tǒng)模式已難以滿足現(xiàn)代項目管理的專業(yè)需求。而在EPC總承包管理模式下，總承包商可以利用自身的專業(yè)優(yōu)勢，通過內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合，可以實(shí)現(xiàn)項目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)仍然停留在項目的投資和質(zhì)量上，并沒有充分理解EPC總承包模式在工期上的優(yōu)勢，從而難以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

2、設(shè)計工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢發(fā)揮

設(shè)計工作對整個項目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下，若想答復(fù)縮短工期和優(yōu)化設(shè)計，總承包商必須擁有強(qiáng)大的設(shè)計力量。設(shè)計力量的不足往往造成EPC總承包項目的失敗，設(shè)計分包問題一直困擾著業(yè)主和總承包商。因為項目實(shí)施過程中業(yè)主的變更要求，導(dǎo)致EPC總承包商難以按原有計劃實(shí)施，對工期影響非常大，所以總承包商擁有強(qiáng)大的設(shè)計能力是緩解和調(diào)和與業(yè)主之間管理壓力的重點(diǎn)。

二、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性和局限性

以設(shè)計為龍頭的EPC總承包模式的特點(diǎn)是：以設(shè)計為龍頭，以施工單位為輔助。推行以設(shè)計為龍頭開展電力工程EPC總承包管理模式主要優(yōu)點(diǎn)在于：

1、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包可以充分發(fā)揮設(shè)計源頭的主導(dǎo)作用，提高技術(shù)水平，并有效控制投資、進(jìn)度和質(zhì)量。

以設(shè)計為龍頭進(jìn)行工程總承包，對工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)的全面控制從設(shè)計源頭即可開始實(shí)施，與其它總承包模式相比具有明顯的優(yōu)勢。設(shè)計院作為總承包商的牽頭單位，可以根據(jù)自己掌握的國內(nèi)外技術(shù)和市場發(fā)展?fàn)顩r，為業(yè)主做出更科學(xué)、更系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃并使項目符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和技術(shù)政策要求。

2、設(shè)計院作為牽頭單位，從事EPC總承包工程有較強(qiáng)的資源優(yōu)勢。

內(nèi)部資源：設(shè)計院是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解并掌握國內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗、先進(jìn)的設(shè)計手段和多年的工程業(yè)績，可以將設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段，特別是高素質(zhì)的技術(shù)人員能夠很快地適應(yīng)工程總承包建設(shè)的需要。外部資源：設(shè)計工作同設(shè)備制造廠、施工單位聯(lián)系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，可以為業(yè)主選擇到最佳的制造和施工分包商。設(shè)計院同國外的合作也很多，同不少外商有著良好的合作關(guān)系，最有條件選擇一些水平高的外商作為項目的分包商，為業(yè)主提供高技術(shù)、高水平的服務(wù)。

三、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包管理模式需要解決的問題

近年來，以設(shè)計為龍頭的EPC總承包管理在國內(nèi)獲得了快速的發(fā)展，引起工程建設(shè)行業(yè)高度重視，政府主管部門制定了一系列法律法規(guī)監(jiān)督，使建設(shè)市場逐漸規(guī)范，但與發(fā)達(dá)國家相比，還存在以下問題：

1、總承包商的責(zé)、權(quán)、利不匹配。

由于社會各方面對工程總承包和工程項目管理的認(rèn)識和理解還不夠深入，特別是對總承包商的責(zé)、權(quán)、利的認(rèn)識和理解還很片面，從而導(dǎo)致總承包商和工程項目管理企業(yè)的責(zé)任重大，管理項目的權(quán)力被業(yè)主或其它方面削弱和干擾，總承包商和工程項目管理企業(yè)的合理正當(dāng)利益得不到保障。責(zé)、權(quán)、利的不匹配，影響了總承包商和工程項目管理企業(yè)的積極性，同時也給項目的實(shí)施帶來很多不利的影響，這也嚴(yán)重影響工程總承包在我國的發(fā)展。

2、明確業(yè)主、總包、監(jiān)理三方之間的關(guān)系。

《建筑法》和建設(shè)部、國家計委"737"號文件明確規(guī)定：實(shí)施監(jiān)理前，項目法人應(yīng)當(dāng)將委托的監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容、總監(jiān)理工程師姓名及所賦予的權(quán)限，書面通知監(jiān)理單位；總監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)將其授予監(jiān)理工程師的權(quán)限，書面通知被監(jiān)理單位。監(jiān)理和總包共同對業(yè)主負(fù)責(zé)，對工程的投資、質(zhì)量和進(jìn)度控制負(fù)責(zé)。國家工程建設(shè)主管部門應(yīng)積極出臺有關(guān)工程建設(shè)總承包方面相應(yīng)法規(guī)來規(guī)范業(yè)主、總包、監(jiān)理方之間的關(guān)系和行為。

四、結(jié)語

要提倡工程總承包，就必須將注意力的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到咨詢、設(shè)計方面來。施工總承包企業(yè)不可能總是扮演中心角色。在經(jīng)濟(jì)全球化時代，國內(nèi)外建筑市場上的業(yè)主要求越來越苛刻，他們希望的是具有獨(dú)特競爭力的工程，要求的是創(chuàng)新。獨(dú)特和創(chuàng)新要由設(shè)計人員來做先鋒，設(shè)計人員的獨(dú)特創(chuàng)意是在競爭激烈的建筑市場上獲勝的關(guān)鍵。由于設(shè)計是建筑業(yè)價值鏈中極為重要的環(huán)節(jié)，因此以設(shè)計企業(yè)作為建設(shè)項目的總承包商，不但能有效地控制工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也確保了業(yè)主的投資利益。