如何讓團隊打勝仗

劉英團

“力量不在胳膊上，而在團結(jié)上。”一支好的團隊，不是一個人的戰(zhàn)斗，而是一群人在戰(zhàn)斗。“比起一個人的戰(zhàn)斗，由團隊?wèi)?zhàn)斗取得勝利所帶來的喜悅感是倍增的。”日本生鮮電商Oisix株式會社董事長高島宏平認為，沒有團隊，就沒有現(xiàn)在的Oisix。但是，“帶團隊，你得問自己，人為什么要跟著你混”（馬云）。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇也強調(diào)：“最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的管理者，都懂得如何帶好隊伍用好人。”在《帶團隊，就是用好你身邊的人》一書中，高島把Oisix團隊制勝的“技能”以有序的、任何人都能做到的“秘訣”呈現(xiàn)出來。作為一名創(chuàng)業(yè)者、團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，亦或僅是團隊的一分子，都可從中獲得啟迪。

Oisix株式會社成立于2000年6月，是一家銷售綠色生鮮食品、乳制品、零食的電商平臺。短短16年，Oisix的資本規(guī)模已超10億元，成為日本最富盛名的生鮮電商巨頭。而反觀國內(nèi)，不但少有生鮮電商活過5年，幾乎沒有電商平臺自營生鮮、乳制品，這其中究竟有什么奧秘？透過Oisix發(fā)展史，或可窺斑見豹。“所謂領(lǐng)導(dǎo)者的天賦并不存在”，這是高島在創(chuàng)業(yè)中的真實感受。他認為，領(lǐng)導(dǎo)能力像游泳、做菜、開車等技能一樣，也是通過練習(xí)就能掌握的技術(shù)。作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要做的就是“了解成員”，并以此為目的“觀察”成員。所謂的“觀察”就是“積極地接收”，這一點對于管好一個團隊非常關(guān)鍵。

不要被人的氣質(zhì)所迷惑，因才施用的最好方法就是觀察。通過觀察“成員在做什么的時候最有干勁兒，而做什么工作時又痛不欲生”。高島認為，透過在日常中的工作習(xí)慣，比如“資料總是擺放有序，計算總是認真正確，時限總是嚴(yán)格遵守”等特征，基本可以得出“這個人的最大優(yōu)勢在于操作的準(zhǔn)確性”的結(jié)論，這也就不難判斷出“與其讓他去出謀劃策，不如讓他來如實執(zhí)行別人的想法，將想法轉(zhuǎn)化為成果”。高島說，他把這當(dāng)作“了解人類的樂趣”，當(dāng)作“因材施教”的秘訣。他強調(diào)，賦予團隊成員之任務(wù)，先要正確認識到成員的“1”（實際能力），再據(jù)此對他們進行細分管理，或“施以適量的負荷”。他還認為，人與人之間是需要溝通的，對團隊中“不對勁”的情況，應(yīng)當(dāng)“直接進行詢問”。從Oisix的發(fā)展看，很多問題的解決都是“多虧當(dāng)時問了”。在Oisix，高島不但注重“雜談”與“自由討論”時間和環(huán)境的營造，還通過“處理難以逾越的困境”來透視團隊成員的本質(zhì)。

帶團隊，就是帶人，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的支柱在于構(gòu)想藍圖。反之，不會帶團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，只能自己干或者把自己累死。在《帶團隊，就是用好你身邊的人》一書中，高島詳述了“發(fā)掘并解放團隊潛能”等必殺技。在“讓更多的人體驗豐富多彩的飲食生活”的Oisix，高島從來不單純的把“商業(yè)的成功用銷量來定義”。他認為，把“商業(yè)的成功用銷量來定義”，不但不會有團隊成員會因此而激情燃燒，更沒有人會跟隨一個“只要能把商品賣出去就行了”的領(lǐng)導(dǎo)。高島強調(diào)，只有讓成員理解目標(biāo)的魅力和價值所在，或者“共享目標(biāo)”，團隊成員才會為了目標(biāo)而“拼盡全力”。如果成員失去了具體目標(biāo)，此時最重要的是“通過描述通俗易懂的事例”使其重新“確認目標(biāo)，真正理解應(yīng)該做的事情”，并“能夠客觀看待自己的工作”。

帶團隊，不能叫苦，非但“不能指望成員能理解自己”，還要對成員多一些包容，看到成員的“閃亮點”。高島認為，“領(lǐng)導(dǎo)的工作重點不在于讓成員理解自己，而在于下功夫了解成員，讓成員知道領(lǐng)導(dǎo)的辛苦是毫無意義的。”相反，領(lǐng)導(dǎo)不但要理解成員的努力，尤應(yīng)讓成員知道你看到了他的努力。此外，高島還特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任及其影響力。在書中，高島以其所在管理Oisix中的一些行為來論證領(lǐng)導(dǎo)者的負面情緒對團隊成員的影響及打擊。他再三強調(diào)，“并不是所有事情都需要與成員共享”，“對一些可能影響成員表現(xiàn)的負面消息，領(lǐng)導(dǎo)只要一個人知道就好了。”

“Oisix的每名員工都有一個寫滿了筆記的活頁本。”高島透露，他每半年會與員工進行一次個人面談，并在面談時記錄下對這個人的感受以及當(dāng)時的交流情況。而高島之所以“一邊談話一邊記錄，對于在談話過程中無法完全記錄的部分會在結(jié)束過后花時間完成”，一是通過“談話筆記”保證自己談話內(nèi)容的連貫性，“如果不以明確上次談話內(nèi)容為前提，不但會讓成員覺得‘原來領(lǐng)導(dǎo)就是隨口一說”的錯覺，還會放縱成員犯錯誤；二是自我反思，并督促及培養(yǎng)成員的忠誠度。如同高島說論述的，如果在下次面談時說出“半年之前，我曾經(jīng)指出你工作的時候總是容易半途而廢，這次進步很大，下一步就以這個為目標(biāo)吧”這樣的話，不僅會讓成員覺得“領(lǐng)導(dǎo)還記得上次跟我談話的內(nèi)容”，還會讓成員有一種“原來領(lǐng)導(dǎo)一直在關(guān)注著我的工作”的信任感。

如同我們在職場上的境遇，Oisix的大多數(shù)開發(fā)團隊也都是由各部門成員東拼西湊而成，這其中既有不好伺候的“老資歷”，也有只求按時下班的“老油條”，還有隨波逐流的“應(yīng)聲蟲”，或者還有投機鉆營的“攪屎棍”。但是，即使是東拼西湊的“雜牌軍”也能打勝仗，關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)的手段。高島認為，世上本就沒有全能選手，團隊的成功也并不需要全部成員都得是全能選手。在他看來，團隊建設(shè)之精髓，不僅在于人員的配置組合，還在于統(tǒng)籌規(guī)劃及實踐。他強調(diào)，“沒有團隊，就沒有現(xiàn)在的Oisix。”作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，一要通過調(diào)動全體成員的長項來提升團隊的整體表現(xiàn)，二要建立能夠讓團隊成員全情投入的機制，以帶領(lǐng)團隊成員走向勝利。

“給我一個支點，我可以撬起地球。”但是，激發(fā)出處于“懈怠期”團隊的活力卻并非易事。在《帶團隊，就是用好你身邊的人》一書中，高島不但分享了“讓團隊成員把團隊的事當(dāng)成自己的事”的秘笈，還把“屢戰(zhàn)屢敗”的隊伍打造成長勝之師。高島認為，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，引領(lǐng)團隊走向成功、促進成員成長是其最重要的職責(zé)。而Oisix之所以能從所謂的散漫的團隊發(fā)展起來，也在于董事長高島用好了身邊的每一個人。比如，通過觀察“成員在做什么的時候最有干勁兒”，進而“因才施用”；再比如，他把撬動地球的“支點”放在“成長的征兆”上，而不是某個員工的能力上，等等。而這些“技術(shù)手段”無疑對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

這是一個張揚自我、展現(xiàn)個人才華與能力的時代。但是，“那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的‘愿景。”正如吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中所言，帶團隊，就是帶人心。帶團隊，就是用好你身邊的人。高島認為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種“技術(shù)”，而不是“才能”或者“人性”。endprint