國有企業(yè)人力資源管理所存在突出問題與解決對策

王倩

【摘 要】人力資源管理對我國國有企業(yè)的發(fā)展而言至關(guān)重要，做好人力資源管理工作對國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展有著極大的促進作用。就目前而言，我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀相對還是比較好的，但是其中不乏存在一些問題。基于此，下面這篇文章主要就對我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的突出問題進行詳細的闡述，并且根據(jù)問題產(chǎn)生緣由提出一些科學有效的對策來及時的處理人力資源管理問題，從而促使國有企業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源；管理；問題；對策

人才是一個企業(yè)的核心，而建立起一個完善的人力資源管理體系更是企業(yè)需要引起重視的話題，一個好的人力資源管理不僅能夠留住人才，在員工配置上也能夠進行最大化的利用，整體而言提高企業(yè)的生產(chǎn)運營效益。本文研究的對象為國有企業(yè)，通過闡述國有企業(yè)人力資源管理的含義及特點，然后根據(jù)實際調(diào)查提出當前階段國有企業(yè)人力資源管理所存在的突出問題，最后針對性的給出完善國有企業(yè)人力資源管理的對策，具有實質(zhì)性的意義。

一、企業(yè)人力資源管理理論概述

（一）人力資源管理的含義

人力資源指的是能夠利用自身能力和特點而加快建設(shè)企業(yè)乃至社會經(jīng)濟發(fā)展的一類人的總稱，而這類人對于企業(yè)而言就是利用自身所掌握的技能或提供一定的勞動力來加快企業(yè)發(fā)展的步伐，是企業(yè)建設(shè)中的重要組成部分。傳統(tǒng)的企業(yè)制度中缺乏對人力資源管理的重視，導致員工在崗位上沒有得到合理的分配，職責上的考核標準與獎懲制度也不夠完善，員工不能得到最大化的利用，阻礙了企業(yè)的戰(zhàn)略性建設(shè)。

（二）人力資源特點

人力資源對于企業(yè)而言有著重要的意義，其依據(jù)主要也是由于人力資源的特點所致，下面可以把人力資源的特點大體上分為三類。

第一，人力資源是企業(yè)最重要的資源。不管企業(yè)的性質(zhì)如何變化，“以人為本”的思想觀在任何時候都能夠得到適用。一個企業(yè)即使在設(shè)備、物資等方面有著充足的準備，但缺少了人員去管理控制還是行不通的。尤其是在科技快速發(fā)展的今天，人力資源的合理利用能帶來的財富是巨大的。

第二，人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的重要因素。在當前復雜的社會經(jīng)濟體制下，擁有一個良好的人力資源管理能夠大幅度提高企業(yè)的行業(yè)競爭力，人才的作用能夠很大程度上加強企業(yè)的建設(shè)與戰(zhàn)略性發(fā)展。在企業(yè)管理過程中對各個職位的人員配置上，需要根據(jù)每個成員的能力與特點進行安排，這樣的話才能夠保證企業(yè)每個員工最大化的發(fā)揮出自身的潛能，做好崗位所盡的職責。

第三，人力資源開發(fā)是未來經(jīng)濟增長的主要途徑。有專業(yè)人士進行調(diào)查研究表明，在企業(yè)發(fā)展中對物資配置上的加強效果遠小于對人力資源投資成本的增加所帶來的效果，未來經(jīng)濟發(fā)展的核心會更加偏向與技術(shù)化，而人員才是技術(shù)利用的主導，是企業(yè)經(jīng)濟化建設(shè)的主力。為了呼應我國提出的可持續(xù)發(fā)展方針與企業(yè)的發(fā)展理念，人力資源開發(fā)的研究性成果有著重要的意義。

二、國有企業(yè)人力資源管理所存在突出問題

人力資源管理對于國有企業(yè)而言同樣起到關(guān)鍵性作用，在了解擁有一個良好的人力資源體系帶來的企業(yè)收益后，同時國有企業(yè)實際人力資源管理中還存在不少問題，而這些問題的存在主要是由于多數(shù)國有企業(yè)仍舊采用的是舊時管理模式，在市場飛速發(fā)展的今天以往的觀念大部分不能適用，下面就幾個突出問題進行簡要的概括。

（一）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理

如今國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，“金飯碗”的企業(yè)特點會在很大程度上限制國有企業(yè)的發(fā)展。在人員的任職與崗位的晉升方面，大部分還是由上級領(lǐng)導做主導作用，而這類管理的特點在于崗位的分配上夾雜著太多的人情與勢力。例如一些重要的崗位由于人情的關(guān)系而安排一個缺乏能力勝任的人員，此崗位的職能利用上難免會缺乏一定的通暢性，而前期的磨合會在很大程度上降低國有企業(yè)的收益，是極為嚴重的現(xiàn)象。相反，一些優(yōu)秀的人才在沒有關(guān)系的情況下晉升的道路顯得更為坎坷，有能力卻不加以利用的現(xiàn)象普遍存在，這不僅是對人才的浪費同時還會造成一定的人才流失。這樣的企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)極為的不平衡，企業(yè)職位兩極化的特征嚴重制約了國有企業(yè)的發(fā)展。

（二）人力資源流動性太大

對于國有企業(yè)而言，人力資源的流動性主要體現(xiàn)在一些有能力的優(yōu)秀員工，這類員工的流失對企業(yè)帶來的損失是巨大的。國有企業(yè)的人力資源流動性原因可以相比較民營企業(yè)的經(jīng)營特點來簡單分析。對于民營企業(yè)而言，企業(yè)的管理模式更具有篩選性，而這種特點對于能力不足的員工而言具有一定的殘酷性，同時也能推動員工加強自身能力的步伐，起到鞭策性的作用。而對于優(yōu)秀員工而言，民營企業(yè)無論在崗位晉升上還是獎勵制度上都比較完善，在優(yōu)秀員工發(fā)揮自身的能力而為企業(yè)做出貢獻的同時也能享受到企業(yè)帶來的一定獎勵，對防止優(yōu)秀員工的流失起到一個很好的作用。但國有企業(yè)就不同，國有企業(yè)的管理觀念多數(shù)還停留在以往“大鍋飯”的思想，這種人人平等的體系下優(yōu)秀員工的能力體現(xiàn)不能得到足夠的回報，是導致優(yōu)秀員工流失的直接原因。

（三）缺乏深入人心的企業(yè)文化

企業(yè)文化對于企業(yè)建設(shè)而言有著催化的作用，對于國有企業(yè)員工而言一個良好的企業(yè)文化氛圍也能夠在一定程度上起到一個導向和激勵的作用。但現(xiàn)實情況下國有企業(yè)的企業(yè)文化氛圍還是不夠理想，雖然有部分企業(yè)有著自己的企業(yè)口號，但實質(zhì)性的內(nèi)容缺乏，沒有一個號召的作用。最后沒有深入人心的企業(yè)文化會對員工的歸屬感有所降低，凝聚力缺少的同時員工的職業(yè)態(tài)度也不能夠穩(wěn)定下來。

（四）企業(yè)考核的標準不合理

一個合理的企業(yè)考核標準能夠在一定程度上對企業(yè)人力資源管理起到固化作用。以往的國有企業(yè)員工考核中，上級領(lǐng)導的主觀決定權(quán)太大，這類現(xiàn)象違背了企業(yè)考核的目的，以員工能力和處理事情的方式標準進行考核理念很難得到體現(xiàn)，而員工爭相討好領(lǐng)導而達到更好的考核結(jié)果已經(jīng)成為了一種風氣，這是極為嚴重的。不僅如此，很多國有企業(yè)的考核制度形同虛設(shè)，考核的最初目的是為了獎勵那些優(yōu)秀的員工，而很多國有企業(yè)為了保證一定的平衡性甚至提出輪流評優(yōu)秀的管理制度，這樣對于那些優(yōu)秀員工而言自身的內(nèi)心世界是“不平衡”的，而考核的初衷也完全被違背了，“先進”已然成為了一種虛設(shè)，沒有實質(zhì)性的意義。最后，考核的結(jié)果和員工實際的薪酬沒有太多的關(guān)聯(lián)，由此很多員工對考核的重要性持有一個忽略的態(tài)度，對于優(yōu)秀員工而言做的再好也沒有一定的實際的獎勵，很大程度上降低了工作的積極性。而對于混日子的國有企業(yè)員工而言更加沒有一個約束作用，以往懶散的工作態(tài)度非但沒有收斂甚至變得變本加厲，對于國有企業(yè)的建設(shè)而言有著嚴重的后果。endprint

（五）忽略對員工進行職業(yè)培訓和人力資源的有效開發(fā)只有保證員工在進入國有企業(yè)后能夠收到良好的職業(yè)培訓和后續(xù)國有企業(yè)對人力資源的不斷有效開發(fā)才能使得國有企業(yè)有著可持續(xù)發(fā)展的道路可走，而實際情況下國有企業(yè)常常對這兩點會有所忽略。首先對于員工入職后的職業(yè)培訓而言能夠讓員工更加明確自身今后的職業(yè)發(fā)展道路，而職業(yè)生涯得到一定的規(guī)劃后在今后的工作中能夠更好的調(diào)動自身的積極性，同時在學到知識技能的情況下工作也不會顯得乏味，在一定程度上也能夠成為國有企業(yè)堅實的后備力量，響應了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方針；其次對于人力資源的有效開發(fā)方面能夠不斷為企業(yè)帶來優(yōu)秀人才的新鮮血液，人才不斷挖掘和涌入的過程中能夠保證企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境下也能夠有一定的風險防范性。

三、完善國有企業(yè)人力資源管理的對策

基于上述國有企業(yè)人力資源管理所存在的問題，制定相關(guān)的對策進行改善有著關(guān)鍵性的作用，而對策的內(nèi)容更需要從實際出發(fā)，針對性的進行建設(shè)。

（一）實現(xiàn)人本管理，把人才留好用好

實現(xiàn)人本管理是首先需要做到的，一個企業(yè)的運作和規(guī)劃都離不開人力的作用，而在人本管理的過程中需要注意的是從員工的角度出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)員工雙贏的局面。例如在公司需要決策某項事宜的時候可以參與人人投票的規(guī)則，對于不同職位的票數(shù)可以有所不同，但人人參與到企業(yè)建設(shè)中才能增加員工的歸屬感，同時在積極性上也能夠更大程度的調(diào)動。在企業(yè)季度的建設(shè)或利潤達到目標后可以對員工進行一定的獎勵，為留住優(yōu)秀的人才可以加大人才崗位提拔的空間，最后在崗位競爭的過程中需要做到公正的態(tài)度，杜絕關(guān)系戶上位，最大程度的發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。

（二）科學設(shè)計薪資、構(gòu)建激勵與績效考評模式

國有企業(yè)內(nèi)部管理政策的合理制定也是加強企業(yè)人力資源管理的有效途徑。在薪資方面要盡可能的根據(jù)員工的能力合理的分配薪資，同時對超過一定年限的老員工也需要適當?shù)募有剑蠁T工的能力上也許不會特別突出，但對于一個企業(yè)而言，老員工更像是公司的靈魂，企業(yè)的運作模式和企業(yè)的特點對于老員工而言再熟悉不過了。在構(gòu)建激勵與績效考評模式上要盡可能的設(shè)計合理，不能讓這類考評只是一個形式作用，內(nèi)容上需要明確指出考評獎勵，更大程度上的調(diào)動員工的積極性。

（三）強化人力資源培訓開發(fā)

只有把企業(yè)的人才最大程度的開發(fā)才能給企業(yè)帶來最大的效益，基于此類目的國有企業(yè)需要強化人力資源的培訓開發(fā)，在員工剛進入企業(yè)后需要明確的指出所在職位應盡的職責，同時未來的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展前景也需要提出。在培訓的資金方面企業(yè)也需要加大投入，經(jīng)過一段時間的培訓后員工的能力提高所帶來的企業(yè)效益會遠大于前期投入，同時在人才的培養(yǎng)上不斷加強也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出了鋪墊。

（四）塑造良好的企業(yè)文化氛圍，倡導積極健康的企業(yè)文化

一個良好的企業(yè)文化氛圍能夠讓員工在企業(yè)工作的過程中保持更加輕松的心情，同時留住人才的角度出發(fā)一個健康的企業(yè)文化也能夠一定程度上增加員工的歸屬感，作為企業(yè)的一員有一定的自豪感。為此，企業(yè)需要做到是在新員工入職后開展一次企業(yè)文化介紹大會，讓新員工了解企業(yè)的構(gòu)成與基本的管理模式，在今后的工作中新員工也會因為一定的了解程度而更加用心的去進行工作。最后企業(yè)文化的制定需要保持積極健康的理念，使得企業(yè)和員工的目標基本一致而共同努力加強建設(shè)。

四、結(jié)語

國有企業(yè)因自身的特點會存在不少的人力資源管理問題，而這些問題會在不同程度上制約國有企業(yè)的發(fā)展。只有針對性的制定相關(guān)政策降低這些問題的風險性，才能使得企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

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