發電集團財務治理權配置模式選擇

陳運高

【摘 要】財務治理是企業治理的核心和重要組成部分，本文通過描述電力行業的技術經濟特點，以集團公司為切入點，在對企業集團財務治理模式進行分析的基礎上，提出了建立了財務治理權在電力企業中的動態配置模式。

【關鍵詞】發電集團；財務治理權；配置模式

一、電力行業的技術經濟特點

（一）電力是國民經濟和社會發展的重要基礎產業。

作為一種應用最廣泛和最方便的二次能源，電力在能源消耗中所占比重的大小是衡量一個國家現代化程度的重要標志之一。提供充足的電力，是保證經濟發展、提高人民生活質量和促進社會進步必不可少的條件。

（二）資金密集型產業、規模效益明顯、投資回報率不穩定

作為資金密集型行業，電力項目往往需要巨額銀行借款，項目的前期費用及資本金的投入巨大，進入穩定生產期后，企業經濟效益基本取決于核定發電量尤其是上網電量，相應地還要受到核定上網電價以及各種稅費政策的影響。加上單位裝機成本的增加、燃料單位成本的上升，且質量下降、機組利用小時率的下降等等都使得電力投資的回報率并不穩定，存在許多不確定因素。這些特點，一方面增強了在電力企業完善財務治理結構的迫切性，同時又給完善財務治理結構帶來了相當的難度。

（三）存在資本進出壁壘

電力行業是資本密集型的基礎產業，其進入壁壘主要表現為必要的資本量限制和政府的進入管制上。我國目前對電力行業仍進行著嚴格的進入管制，實行供電營業許可和營業執照制度。退出壁壘則表現為電力設備的專用程度很高，很多大型機組設備移做他用的可能性很小，資本一旦進入電力系統，退出并不容易。這一特點，使得“接管”這一利器威力大打折扣。而且，在財權如何配置的多方博弈中，“威脅退出”的可置信度明顯降低。

二、企業集團財務治理模式

財務治理權是與企業財務治理結構密切相關的權力制衡觀念。它是由財務決策權、財務控制權和財務監督權構成的。財權配置是財務治理結構的核心，而財務治理權又是財權配置中的權力制衡方面，因而財務治理權又構成財權范疇中的核心。

按其財權的集中或分散程度劃分，企業集團財務治理模式通常可以分為兩種類型，即集權型和分權型。

在集權模式下，母公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統一管理。其特點一般為：財權高度集中在母公司，子公司只享有很少的財權。具體來說，子公司的人、財、物及產、供、銷統一由母公司管理，其收益權、籌資權、投資權、財務決策權等權能以及財務總監的任免、費用開支、工資獎金分配等等財務活動完全集中于母公司。

在分權模式下，子公司享有比較獨立的財權，母公司對子公司的財務活動原則上以間接控制為主。其特點一般為：子公司享有充分的收益權、籌資權、投資權、財務決策權等權能，財務總監的任免、費用開支、工資獎金分配等等財務活動可以由子公司根據市場環境和公司運營情況進行相應的決策。

這兩種模式有各自的好處，也都存在一定的缺陷：集權控制不利于集團公司所屬子公司積極適應外部經濟和市場環境的快速變化；分權模式，則有可能導致集團公司的財務失控。如何選擇模式，怎樣配置財務治理權，提高資源配置效率，增強集團競爭力成為擺在發電集團公司面前的熱點問題。

三、財務治理模式的可行性及優勢分析

目前電力投資主體多元化的格局已經形成，但就整個行業的情況來看，電力企業股權結構不合理的現象依然存在。由原國家電力公司資產重組而成的兩大電網公司、五大發電集團公司皆為中央直屬的國有獨資企業；各集團公司旗下控股、摻股的發電企業國有股仍然占有絕對比例。

電力行業存在“一股獨大”的問題。即使是上市的電力公司也難以保證個個都“產權明晰”，實際上所有權和經營權兩權混淆的問題還比較嚴重。所有者的代表——董事長和經營者的代表——總經理往往一人兼任，或者，名義上是由集團公司的某位領導出任董事長，但通過授權委托的形式將實質權力轉移給了總經理。國有資產所有權的“人格化”代表“權位虛置”或發生“變異”，從而使所有者的“大權旁落”，所有者剩余監督權和控制權實施不力。反觀經營者，因剩余索取權和控制權模糊，名不正言不順導致積極性不高，或無法長期保持積極。企業治理效率難以提高成為了必然。如果同時存在“國有股減持”等問題也在短期內不能徹底解決，則建立現代企業制度，提高企業治理效率就是一句空話。而電力行業的現實狀況恐怕正是如此。如何找出一條的解決途徑？我們認識到，財務治理的發展能夠促進企業治理的發展。完善企業治理有兩條途徑：第一，財權→財務治理→企業治理，財權的有效配置為財務治理提供基礎，財務治理進一步促進企業治理發展；第二，財權→產權→企業治理，財權的有效配置是產權界定和明晰的前提，產權的界定和明晰能促進企業治理的進一步完善。如下圖所示：

那么，從財權的界定和財務治理權配置入手，促進并反作用于產權改革，將可能會成為一條合理的解決途徑。在當前的情況下，恐怕也是最可行的解決途徑。我們提出的關系附隨模式，正吻合上述需求。

基于現代信息技術的進步使得含有財務專門知識的信息傳遞成本大為減少，由信息缺乏導致的錯誤決策成本將大為降低。同時，網絡財務在電力行業的興起，使得集團公司有能力對其控股或擁有的子公司或分公司的財務活動實施及時的動態的監控。這些為新模式的執行提供了客觀條件。

新模式的正確實行，將在很大程度上緩解甚至是解決當前電力企業存在的財務治理問題，該模式有著較強的優勢：

首先，作為經營性國有資產的產權代表和投資主體的國資委是否擁有獨立核算權是其能否行使好出資人職責、確保國有資產順利實現保值增值的前提。而獨立的收益權內含于獨立核算權，國有資產收益權也是國有資產出資人權利的核心。一個合理的分享制度，既要能保證國資委收益權的完整，也不至于挫傷國有資產經營主體的經營積極性。在關系附隨模式中，國資委在企業經營正常的情況下，都能得到相對固定的收益，有利于實現保值增值，有利于降低為解決信息不對稱而支付的大量的監督成本。同時，由于在制度上明確了經理人員等內部人的剩余索取權和控制權，將有利于提高經營主體的積極性。顯性的物質報酬過低的問題將得到徹底改善。

其次，當企業高管層既是決策者，又是監督人，還是執行人的時候，誰來監督管理者？誰來監督監督者？這是國企制度設計中的先天缺陷，現行體制和機制無法從根本上解決這一內在矛盾。在監事會中引入企業職工代表，不失為一種良策。然而由于電力行業長期以來職工習慣于“旱澇保收”的工資體系，以至于職工沒有足夠的動力參與到公司的治理之中。在我們的新模式中，將職工歸入到了“內部人”的范疇，他們同樣將參與剩余索取權和剩余控制權的分配，此時，企業經營的好壞將最大限度地影響到職工的切身利益，同是的電力企業，不同的經營狀況將導致各個企業的“內部人”收益差距明顯。進入監事會的職工代表將不再僅僅是“花瓶”，這也為處境尷尬的職工代表大會找到了繼續發揮作用的平臺：代表職工整體通過和經理層的博弈，找到企業財權分配的均衡點，在企業財務治理中發揮重要作用。

第三，經理層隱性的職位消費過高的問題，將得到相應的控制。當一個電力企業處于“內部人員控制層”時，一則顯性激勵的提高，使得經理們追求違規收益的機會成本增加。二則，由于職工參與財務治理，且過高的職位消費在“成本化”的過程中始終是要通過財務人員的“合作”，作為工人的一部分，上述將影響企業財務成果的行為，必然也將影響財務人員的自身利益。合謀成本增加會在一定程度上遏制合謀行為的發生。當企業經營狀況惡化時，由于集團公司將加大對企業財權的集中控制程度，上述問題也能得到合理控制。endprint