企業(yè)薪酬計(jì)劃下的股權(quán)激勵(lì)

徐建坡

【摘 要】基于當(dāng)今社會(huì)人才的重要性，本文著重從過(guò)薪酬計(jì)劃下的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題入手分析。通過(guò)解決現(xiàn)代企業(yè)制度下的兩權(quán)分離產(chǎn)生的代理成本，列舉華為公司股權(quán)激勵(lì)的成功案例，進(jìn)一步闡釋股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

【關(guān)鍵詞】股票期權(quán)；報(bào)酬激勵(lì)；代理問(wèn)題

一、人才的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最重要的要素之一肯定是——人才。多數(shù)HR經(jīng)理談到最多的就是缺人、人員流動(dòng)率高。如何才能有效的發(fā)揮人才的作用，已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中不容忽視的問(wèn)題。松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”

麥肯錫公司對(duì)離職原因做過(guò)一個(gè)調(diào)查，結(jié)果前三大原因是：工作和成績(jī)得不到充分的認(rèn)同和肯定、在公司里得不到充分的溝通和信息、沒(méi)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。Right Management與Manpower（中國(guó)）進(jìn)行了一項(xiàng)有關(guān)員工歸屬感和保留率的調(diào)查，結(jié)果表明：70%的人力資源主管認(rèn)為，員工離開(kāi)企業(yè)的最主要原因是為了尋找更好的薪水或福利。

從以上兩個(gè)案例，我們不難看出，在企業(yè)發(fā)展的道路上，擁有人才，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、兩權(quán)分離下的代理問(wèn)題

現(xiàn)代企業(yè)制度的顯著特征在于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)分離。在所有者與經(jīng)理人員之間形成一種委托——代理關(guān)系。由于代理人也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)人，因此就會(huì)在信息不對(duì)稱和合同不完全條件下出現(xiàn)代理人違背、侵犯委托人利益的問(wèn)題，產(chǎn)生代理成本。

（一）代理成本的產(chǎn)生。

由于現(xiàn)代公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)呈分散化發(fā)展的態(tài)勢(shì)，很多公司正由少數(shù)大股東控股向管理層內(nèi)部人控制轉(zhuǎn)變，加上公司上市后，中小股東的行為目標(biāo)與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生了一定的偏差，習(xí)慣于“搭便車(chē)”降低自己的監(jiān)督成本，僅僅關(guān)注公司股價(jià)的市場(chǎng)表現(xiàn)，導(dǎo)致了管理層大權(quán)獨(dú)攬，缺乏監(jiān)督和約束，“道德風(fēng)險(xiǎn)”難以控制，經(jīng)常會(huì)有侵害股東利益的行為發(fā)生。

（二）股權(quán)激勵(lì)可以有效降低代理成本。

所謂股票期權(quán)，是指企業(yè)授予代理人的一種在規(guī)定的期限內(nèi)以一個(gè)預(yù)先約定的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)力。通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果對(duì)代理人進(jìn)行激勵(lì)，可以引導(dǎo)代理人的經(jīng)營(yíng)行為長(zhǎng)期化。主要體現(xiàn)為兩方面：報(bào)酬激勵(lì)和所有權(quán)激勵(lì)。（1）報(bào)酬激勵(lì)。如果公司經(jīng)營(yíng)得好，公司股票的市場(chǎng)價(jià)格就能夠不斷上漲，代理人此時(shí)執(zhí)行股票期權(quán)即可獲益。反之，代理人只能放棄期權(quán)。因此，代理人要想獲益，只能努力改善經(jīng)營(yíng)管理，使公司資產(chǎn)不斷增值。（2）所有權(quán)激勵(lì)。代理人購(gòu)買(mǎi)股票后，成為公司的股東之一，代理人便具有雙重身份，代理人與股東目標(biāo)一致，從而可以有效地防止代理人背離、侵害股東利益的問(wèn)題出現(xiàn)。

基于現(xiàn)代公司這種股東與管理層分離的組織形式，不可避免地會(huì)導(dǎo)致所有者缺位現(xiàn)象，所有者缺位是絕大多數(shù)現(xiàn)代公司組織形式不可避免的矛盾。通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式，與企業(yè)股票增值掛鉤，使代理人能夠分享股票增值的好處。使他們能夠以股東的身份參與公司決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。委托者為實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，除了運(yùn)用監(jiān)督、約束手段外，還需要引入激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙方利益的趨同。

三、華為公司的股權(quán)激勵(lì)

華為公司成立于1987年。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略策略，華為迅速成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專(zhuān)注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。在企業(yè)文化上堅(jiān)持“狼性”文化與現(xiàn)代管理理念相結(jié)合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權(quán)激勵(lì)扮演著重要角色。

從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢(shì)看，華為實(shí)際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之初就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體員工都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不是一味地關(guān)心個(gè)人的利益得失。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長(zhǎng)的行業(yè)，公司的利潤(rùn)率高，分紅的比例歷年以來(lái)都保持在70%的高位，這種有付出就有回報(bào)的立竿見(jiàn)影的效果，再加上任正非的個(gè)人魅力，極大促進(jìn)了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長(zhǎng)的奇跡。

四、結(jié)語(yǔ)

股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種科學(xué)、有效的管理手段，運(yùn)用好這一管理手段對(duì)提升我國(guó)企業(yè)的管理水平和管理質(zhì)量意義重大。但股權(quán)激勵(lì)能夠成功實(shí)施的基礎(chǔ)是能夠?qū)镜膬r(jià)值做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，理論上這一職能是由資本市場(chǎng)來(lái)承擔(dān)的，但是由于我國(guó)的資本市場(chǎng)，特別是股票市場(chǎng)并不成熟，公司股票的價(jià)格往往不能真實(shí)地體現(xiàn)公司的內(nèi)在價(jià)值。因此，在資本市場(chǎng)估值體系發(fā)生偏離的情況下，首先要結(jié)合企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況，選擇正確的股權(quán)激勵(lì)方式，不可生搬硬套，現(xiàn)股或期股與股票期權(quán)相結(jié)合的混合模式可能會(huì)給公司帶來(lái)更好的效果和更低的成本。

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