論跨國企業文化沖突與協調

摘 要：企業文化是特定地區與民族社會文化與經濟生活的凝練與集中反映，而儀式是許多文化的外化與系統表現形態，現代跨國企業依然保留著許多反映特定民族與社會文化傳統的儀式，并發揮著規范化、引導性、低成本交際等諸多作用。跨國企業文化沖突問題集中體現在理念、行為、制度等諸多方面。要解決這一問題，就要從人際傳播、政策、法律等多角度著手，加強溝通交流，加強企業戰略規劃，加強政府性支持引導。解決問題的直接目的是發揮人力資源國際整合優勢，優化企業內外環境，降低企業政治經濟成本，根本目的是為企業盈利和長遠發展提供有效保障。

關鍵詞：跨國企業；產品營銷；文化沖突；儀式；協調

跨國企業文化沖突問題一直屢見不鮮，2016年10月，網絡上出現了這么一則引發廣泛爭議的報道，據稱在NOTE7品牌遭受創傷的背景下，國際著名電子科技企業韓國三星集團中國區為了“增加銷量”感恩經銷商，讓員工集體下跪，此舉再次引發了網絡輿論關于韓企員工跪與不跪問題的熱議。一方認為繼承中國古代文化的韓國，有跪拜禮的傳統，下跪表達對長輩貴賓等敬仰尊敬之意，企業員工行跪拜禮迎客理所當然。而另一方認為在中國，下跪屈辱而不可接受，中方員工沒有義務給任何人下跪，甚至一些政治教材還把發生在上世紀九十年代的孫天帥拒絕給韓國人下跪事件當作民族氣節的典型范例。筆者認為，對跨國企業文化沖突問題并不能僅停留于捕捉現象的感性認識階段，而更應關注問題本質，準確揭示其起因、發展及解決之道。

一、企業文化與本土文明及儀式的關系

文化通常是指一個地區或民族全部政治、經濟等社會生活過程中產生的精神活動及其成果總和，企業文化自然縮小到該企業在生產及生活中產生的精神及其成果總和。任何國家的企業文化都離不開本土文明的滋潤，可以說企業文化是反映和觀察本土文明的一扇窗口，本土文明決定企業文化的精神內核和重點領域。一般而言，有什么樣的本土文明就有什么樣的企業文化。例如，韓國文化里依然廣泛保留了跪拜禮這一文化傳統，且該傳統深刻影響著韓國企業文化，而伴隨國家層面深刻文化慣性而來的，是韓國企業領導層對該文化現象的內心固化，并“理所當然”的帶往國外。

當然，類似韓國跪拜禮的這一企業文化現象還告訴我們，任何文化都不是籠統而抽象存在的，必然有其客觀表現方式。除了靜態層面記載特定文化的書籍之外，動態層面，人的行為及其規律化、程序化組合就成了表征特定文化傳統的形象副號，我們把它稱為“儀式”。儀式對其成員具有控制和規范意義，并賦予其活動組織者特定的權威性，同時也使該特定儀式的慣常參與者獲得了區分于外界或言本群體之外的顯著特征。例如在古代，不同部落有不同崇拜神及祭拜儀式，通過這些不同儀式就可以反觀與識別自己的類似群體而獲得低成本的安全、交際與經濟利益推定。當然，在開放而多元的現代，文化更具有國際化色彩，但儀式作為企業文化具體表征的一個重要方面卻被繼續保存下來，使不同跨國企業依然具備其自身文化特質，從而具備可識別性，比如除了韓資企業的跪拜禮，日資企業的鞠躬禮等就是外界識別與評判其文化屬性的顯眼標志。特定的企業文化儀式同樣具備規范、控制與樹立權威、低成本識別與交際等“儀式”在存在之處就具備的文化功能。

二、跨國企業文化沖突的表現

1.理念與言語沖突

理念即思想觀念是文化這一抽象名詞在精神領域的主要作用及反映對象，可以說具體成員的個人及其共同交集的思想觀念是表征特定企業文化的“活的成分”，跨國企業文化沖突最直接與根本的表現就是理念沖突，可以通過不同國家領導及其員工的直接對話反映出來。比如中日兩國企業員工談“儒家文化對企業影響”這個命題，就比同歐美企業的人員更為貼近，而美國企業盛行的“個人英雄主義”影響之下的員工，可能會遭遇來自東亞文化圈內企業領導的抵制，發表這些言論的員工會被領導視為對自己統一權威的挑戰，而可能面臨直接語言沖突。

2.行為沖突

作為文化主體的人基于特定目的而在社會中從事生產和生活活動，秉持特定文化理念的企業員工必然會通過一系列行為而實現自身目的，并使這一實現過程從方式方法等方面反映特定的文化背景。所以，造成跨國企業員工文化沖突的直接原因除了折射其理念的語言等，還更多反應在人的肢體行為上，比如不同企業中的特定手勢就具備不同的文化含義，誤用可能導致人際沖突甚至安全生產問題。

3.制度沖突

制度是文化的具體化、體系化與條理化確認與反應，制度以特定文化理念為指導，鮮明反映企業文化，并反作用于具體企業文化，促使其形成、鞏固與發展。跨國企業之間制度差異的背后，是企業文化乃至本土文明之間的鮮明差異，例如日本企業在制度設計方面的共同點有論資排輩的薪酬和職位分配體系、強調忠孝道義的加班習慣等，與美國企業的個人主義、科學主義、平等主義的薪酬分配及上升制度明顯格格不入。這也反映了兩國分別受儒教與新教影響的歷史傳統和文化現實。

三、跨國企業文化沖突可能導致的企業風險

1.人力資源風險

前段時間新聞上廣泛報道的美國總統特朗普“禁穆令”事件，就是跨國文化沖突對企業帶來人力資源風險的典型案例。假如真的貫徹落實這一飽受爭議的禁令，蘋果、微軟、惠普等高科技企業將面臨在人力資源方面，得不到全球優化配置等顯著問題。而特朗普也被許多企業領袖批評為狹隘而自私的文化保守主義者，這與跨國企業的全球文化兼容理念嚴重不符。畢竟任何企業都以生產為核心活動范疇，而人又是生產力的關鍵要素和新技術革命的直接承載者，假如一家企業或者其背后政策制定者，無法有效面對文化差異與沖突，那么人力資源的全球優化配置將無從談起，因文化成本推高而導致企業很難“跨國”。

2.經濟風險

跨國企業和本土企業一樣都具備盈利特性，可以說企業的第一要務是通過盈利而滿足自身的經濟發展需求。企業發展過程存在各種隱性成本，文化差異與沖突就成為制約企業發展的一種常見隱性成本，一旦跨國企業對其文化沖突問題處理不當，很容易導致連鎖反應，使企業在人力資源、市場環境、品牌號召力、輿論輿情等方面面臨危機，長期苦心經營的商業廣告宣傳等營銷成果面臨毀于一旦的巨大風險，而一旦消費群體枯竭勢必會對企業造成重創，同時也可能導致文化沖突對象國通過更多限制性規范甚至潛規則，來加大企業經濟成本。在這方面，因對軍事文化及安全利益的理解和評判不同，“薩德系統”導致中韓兩國關系出現了緊張局面，以“樂天”為代表的支持“薩德”的韓資企業更遭遇了嚴重的破產危機。可見，跨國企業關注文化差異尤其是“文化禁忌”，最根本的目的還是在于避免企業面臨的巨大經濟風險，盡可能降低非市場因素給企業盈利帶來的沖擊。endprint

如果將文化禁忌的識別與規避原理拿來檢驗同為企業文化所研究和關注重點的產品營銷問題，我們不難發現許多電梯生產商對中國人所規避的四、十八等古代神話和傳說中的敏感數字進行了規避處理，從而避免得罪消費者甚至房地產商而面臨的營銷危機。

3.政治與宗教風險

由于文化具有民族性與地域性，作為文化具體表現方式的語言、行為及其儀式可能存在不同含義，一旦處理不當就可能傷及民族及宗教感情，假如跨國企業在入駐前不能充分了解對方的文化禁區，就非常容易面臨巨大的政治風險。例如早在殖民時期，臭名昭著的東印度公司為了節省成本，不惜給印度本地人員發放涂上牛油的武器來維護秩序，結果嚴重傷害了印度人民的感情并引發了一系列針對該公司的抗爭事件，甚至最終成為印度民族大起義的一個誘發因素。再如，西方企業開發的許多軟件產品，對十三這個特殊數字有所保留，或者其產品代號跳過這個敏感數字，或者采用其他特殊處理，否則容易導致消費者排斥。

四、跨國企業文化沖突的協調與解決

1.加強跨國企業文化差異與共性研究

跨國企業對不同國家和地區文化傳統的研究既要注重對差異的研究，同時還應求同存異，更多尋找不同文化之間的共同之處，從而減小整合難度，提升整合效能。比較典型而成功的例子是在多元文化的跨國企業里，中國和西方傳統節日得到了很好的尊重，無論中國的春節還是西方的圣誕節都集中體現了大家對美好生活和幸福的向往與追求，只是兩者具體表現方式不同，有了這樣的文化共識，這樣的跨國企業員工就不難尊重甚至自己親身參與其他文化背景的員工以其習慣的方式表達共同美好夙愿。

2.加強跨國企業領導與員工文化自覺性培訓

跨國企業員工的文化培訓，應設立最低目標和最高目標。最低目標起碼應尊重對方的文化禁忌，防止產生直接沖突，最高目標是在不違背公序良俗原則和自身所信奉特定文化禁忌的前提下，盡可能參與其他文化背景員工的多元交際，在同一個表意目標效果的基礎上，合理采用可以和對方拉近情感距離的儀式化、符號化表現方式。比如以充滿外交智慧與魅力的“習式外交”為例，在大國外交中常見的引用對方名家名著、歷史典故甚至民間傳說等方式的演講，可以迅速拉近交際主體之間的距離，最短時間內吸引聽眾興趣，增加演講成效，同時為后續談判提供輕松融洽的人際氛圍。在跨國企業的營銷或者并購等談判場合，類似的談話方式同樣可以提升交際效能。

3.加強對跨國企業的政府性支持與引導

加強跨國企業文化交流與消除文化隔閡，企業是主角，但作為公共服務提供者與監督者的政府部門，也有其施展作為的廣闊空間，政府提供的優質跨國公共文化服務可以幫助企業有效降低甚至規避跨國經營的文化風險。比如可以根據不同文化的兼容與整合難度，建立客觀公正的參照系，設立投資指南、劃分投資文化環境等級，這樣可以通過系統、權威的國家層面公共服務，來引導企業采取具體措施趨利避害，從而減少企業發展的不確定風險因素。對于那些文化實力有限的企業，還可以引導其投資流向，防止生硬上馬可能造成的資源浪費等問題。同時，國家文化年、慶祝建交活動、專項人文交流合作等國家級、國際級項目，可以搶先而經常為跨國企業營造良好的輿論和民間感情氛圍，降低企業自身文化投資成本，通過個人、企業、政府之間成本轉移模式，加速跨國企業文化整合進程。

五、結語

跨國企業面臨的文化差異甚至沖突問題雖然客觀存在，但卻并非不可協調或解決。一國企業及其負責人與員工在“走出去”之前，必須接受關于目標國文化的系統研究或培訓，應設立文化協調的最低目標與最高目標，盡可能找出不同文化共通之處，降低文化整合成本，縮短整合周期，從而降低跨國企業所面臨的狹義市場因素之外的不確定風險。跨國企業文化沖突的協調與解決，離不開企業自身努力，這是“內因”，也離不開作為優質公共文化服務提供者的政府部門的支持，當然這是“外因”，只有內外因相結合，多管齊下，共同發力，才能最終降低本國企業國際化經營中面臨的文化、經濟甚至政治風險，從而為跨國企業提供堅強有力與和諧友好的文化護航。

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作者簡介：趙冉（1994- ），女，漢族，河南信陽人，就讀于浙江財經大學東方學院，攻讀工商管理本科專業endprint