俞永福 我如何整合阿里大文娛

吳倩男

“第一階段的整合已經完成，而且我已經明確，在第一階段中，優酷的整合是成功的?！苯涍^長達15個月的調整期，阿里巴巴文化娛樂集團董事長兼CEO俞永福如是說。

不過，作為外來者，阿里在文娛產業走得磕磕絆絆。阿里影業早期投資的電影，回報率并不理想，被寄予厚望的愛情喜劇片《擺渡人》，口碑和票房均不如人意。

俞永福承認，阿里文娛確實走了彎路。接手阿里大文娛后，他的應對舉措是“過去這一階段我把大文娛的一些業務拿下了”。

做減法是俞永福所擅長的。此前在操盤高德整合案時，他砍掉了當時業內企業都競相上馬的O2O業務，使得高德憑借“準”這個用戶體驗追趕上了百度地圖。但對于大文娛要砍掉哪部分業務，俞永福并沒有回答。

直到今年6月，俞永福在上海電影節宣布阿里大文娛將成為“行業的基礎設施公司”之后，阿里大文娛的發展方向才豁然開朗。從《三生三世》衍生品的3億元銷售額，到借黑豹樂隊對虎牌保溫杯的成功營銷，展現出阿里對文娛產業的服務能力。

但業界還是存有質疑。光線傳媒總裁王長田曾反嗆俞永福：“現在永福他們是基礎設施的提供者，我們是基礎設施的使用者，而且永福承諾不跟我們競爭。但是我覺得有一天也許我們還是會競爭的，因為這個行業其實很小，大家做著做著就做成一樣的公司了?！?/p>

9月19日，俞永福接受了《財經天下》周刊的采訪，回應了外界對阿里大文娛定位的質疑，也回顧了這一年，阿里大文娛如何整合以及為何要這樣整合。

《財經天下》周刊=EW俞永福：=YYF

6個整合同時發生

EW：大文娛整合的難點是哪里？

YYF：大文娛的整合，有兩件事情相對于其他的是比較難的：第一件事情，它不是一個整合，是6個整合同時發生（注：阿里影業、合一集團、阿里音樂、阿里體育、阿里文學和阿里數娛事業部）。這個我也有自我挑戰，難度比較高。第二，在于它把內容創意產業和技術平臺相結合。全球都在找這兩個的最佳結合方式，在美國是硅谷和好萊塢，這兩個誰也不搭理誰。

EW：經過一年的整合，你如何評價現在的整合成果？

YYF：雖然是去年10月底啟動阿里大文娛領導小組，但我們對文娛產業的規劃和布局已經做了接近兩年，所以并不是在那（去年10月）之后才考慮怎么做業務的。包括之前對優酷的投資布局，對大麥先投資再做收購，這些都是延續原有的步驟一步步在走。

我來大文娛的第一天就說，我只坐臺，不出臺、不站臺，希望把精力留下來。業務是一年一個時間點，大文娛在整合上能看到明顯的業務產出。

淘票票在那樣一個血拼的競爭環境中，拿到了第一。實際上，血拼我能拿第一，不血拼肯定也能拿第一。淘票票有自己清晰的定位，清晰的產業環節，最后才拿到產業第一。

一年前甚至半年前，大家對于優酷很擔心，再看看今天的結果，今天優酷在最短的短板——劇集上反超了。

EW：所以說，整合已經完成了？

YYF：沒有完成，整合是分階段的。第一階段的整合已經完成，且第一階段的整合我已經明確，優酷的整合是成功的，因為一年你基本上已經知道這個公司往上還是往下。

EW：你把大文娛的整合分為幾個階段？

YYF：三個階段：第一個階段是如何穩住戰略、穩住業務、穩住業績，進入一個上升期；第二個階段其實需要有一個業務的再加速，后面從明年開始，大文娛很多業務將進入加速過程。

我舉個例子，產品技術的整合。過去大家指出優酷的產品技術不穩定的問題，今天基本上都沒有了。而且，我可以保證在這么多家公司付費會員里邊，整個付費會員賬號體系、安全性、穩定性最強的一定是優酷。原因很簡單，阿里本身是交易系統，其他的系統都有可能有風險，但阿里的體系不會。這實際上是大家看不到的整合。我們的基本工作分三個階段：前臺、中臺、后臺。三個階段如何走？從明年文娛進入第二個階段，再加速。

有產業增量的戰略

EW：在整合阿里大文娛的過程中，做的最重要的事情是什么？

YYF：我們做的核心工作，第一個就是關于大文娛的戰略。在我全面整合之前，我們放了不同的業務線試水，有些業務試水成功，有些走偏了。

我們非常明確的意見是：我們希望能夠讓整個文娛產業升級，而不是成為某一個品類的傳統意義上的公司。我絕不希望阿里大文娛再做一個傳統意義上的電影公司、傳統意義上的音樂公司、傳統意義上的演出公司。如果這么做，就是跟傳統市場搶生意，這個肯定不是阿里一貫考慮問題的方法。我們考慮問題的一貫方法是，如何通過產業升級給產業帶來增量。如果沒有增量，只會讓這個產業競爭更激烈，最后整個產業空間越來越少，沒有未來。競爭激烈帶來的負面是什么？是對于未來投入的決心和能力在下降，因為你只能投入到當下。

我是從阿里外到阿里內，阿里最讓我尊重和佩服的一件事情是，對于未來的思考和對于未來投資的堅決。這件事情聽起來很簡單，但做起來很難。為什么呢？很多時候做業務，你會越來越把自己的注意力、資源、人才放在當下競爭最激烈的地方，對于未來從某種角度來看是投入不足的。

第二個是對于管理團隊的組建和調整。有了戰略就需要領導團隊，過去阿里在管理團隊方面做了變動，這些變動也是有基本核心的：所有的管理人員必須要站到大文娛的視角考慮業務的發展，雖然他同時兼任了某一個業務的負責人，但不能天天在業務負責人的角度考慮業務。比如楊偉東，首先是大文娛班委之一，然后才是大優酷事業群的總裁，所以他必須首先考慮大文娛的戰略和組織問題，然后再說你帶了第幾方面軍。原來大家只在自己的業務線上看組織問題、看戰略問題。

EW：之前在整合高德的時候，你自己掏腰包設立最高戰功獎，獎勵員工奧迪汽車?，F在籌建大文娛有沒有類似的做法？

YYF：我不需要每次都拍錢，因為高德太特殊了，高德在整合業務里屬于九死一生的。最好兩個事情不要同時發生，這對于整合很難。哪兩個事情不要同時發生呢？轉型和整合。這兩個都很難的，同時做的話，死亡概率很高。比如說聯想剛并購IBM的PC業務，PC業務是穩定的，只需解決整合問題；而并購摩托羅拉，就需要轉型再做整合，就會比較難。

EW：整合過程中出現人員震蕩是不可避免的，阿里大文娛這個震蕩程度是怎樣的？

YYF：其實比大家想象得少。我覺得跟高德比的話，平均值略小一點。任何一個公司，如果是被整合方的公司，始終是有兩組人。一組人希望公司改革。原因很簡單，如果公司沒有改革，那為什么要整合呢？公司肯定是發展遇到了問題和瓶頸才整合的。另有一部分人是希望改革得慢一些，既得利益者。我從來不分新人、老人或者你的人我的人，沒必要。

如果人員維持不動，我覺得對那些希望公司發展改革的人是不負責任的。所以我跟HR團隊說，我從來不為了穩定而穩定，我只考慮一件事，就是如何為了業務發展而改變。如果沒有整合，難道我們的組織和團隊每年的變化少了嗎？也絕不少。因為你還是要解決整個隊伍發展的問題，只是現在剛好碰在了整合這個敏感的事件上。

調整業務做減法

EW：整合過程中，在業務上有什么調整嗎？

YYF：我帶高德的時候，對于用戶的出行服務，我非常堅決，花多少錢也要做到最強。在高德時期我把O2O拿下了，過去這一階段我也把大文娛的一些業務拿下了。

EW：比如？

YYF：不適合在這個階段展開講，需要再過一段時間才能對外說。我可以舉個例子，對于電影制作，數量絕對不是我們的核心。我們拍電影要注重質量，而不是追求數量，并且要適合我們主題的電影。我可以提前預告下，我們一定會開創一個新的檔期——“雙十一”電影檔，就好像馮小剛開創了賀歲片一樣。我沒必要跟別人競爭檔期，我們做的一定是跟我們有關的。這些已經做了戰略上的明確，一系列這樣的事情會做很多。

EW：之前做戰略和給業務排列隊形，大視頻作為重點投入。那阿里文娛、阿里游戲是不是暫時不會投入太多？

YYF：從業務來講，我們把大文娛業務稱為3+X，3是大優酷、UC、垂直業務群比如淘票票等，X指的優酷劇集、優酷網綜、阿里影業、阿里游戲等，里面不同的業務線當前所處的成長階段不一樣。對應的，我們的投入也有很大區別。比如說優酷，在大視頻方面，其實是如何從曾經的領先者做到王者歸來。在過去12個月里，我們對于優酷的投入沒有上限。這么大力度的投入，結果大家都看到，優酷劇集播放量占暑期檔劇集總播放量的49%。這是決心的問題，其實從方法上也沒有太多取巧的地方。當年優酷作為第一名被落下來了，要用同樣的方法再回到第一名去。

EW：會不會陷入惡性競爭？愛奇藝上第一也是一年內非常瘋狂地投入到劇集。

YYF：我講了，我們聚焦3個C，content（內容產業化）、commerce（商業化）、consumer（用戶觸達）。你同樣有錢，你是不是花得有效力，這就叫能力。同樣花100元錢，取得的效果不一樣。

整個優酷花100元錢的效果一定比別人更好。原因很簡單，我們有綜合開發能力。為什么我從第一天講一定要用大文娛的方式做文娛產業，因為任何一個文娛產業單品都很貴。

我們在做娛樂產業的過程中，做了相關衍生的開發，這才能讓你不是干燒錢。在商業化方面，商業化一個是營銷，一個是付費會員，這些方面都是阿里很強的能力所在。還有就是用戶觸達，阿里已經有5億活躍用戶，如何利用我們的專業能力把這部分用戶轉化過來？這些我們都有連貫的考慮，怎么把這些連在一起。

EW：所以這樣的邏輯可以套在電影票市場？

YYF：同樣的道理，我們現在需要大范圍的綜合應用——用戶發展能力、商業發展能力和運營生態能力——三個都不能成為短板。今天坐在第一排的核心管理團隊，每個人這三項能力都不是很弱的，這才可能有綜合的視野考慮整個業務發展。

內外整合打法不同

EW：在第一階段，大文娛和阿里之前的打通是個怎樣的過程？

YYF：現在其實大家看到的，首先是技術打通，養了這么多的工程師，這么高的段位，明顯就是我們直接把技術如何云化做升級。這個技術打通的進展很快。然后是人才的打通。從高中低三層都有人才打通。第三個是賬號和用戶付費業務的打通。最后還有部分業務打通，比如營銷廣告業務的打通。

EW：在內部的整合之外，實際上我們看到外部的競爭環境一直在改變，淘票票市場份額加起來超過40%，但隨著貓眼電影和微影的合并，它市場份額第一的位置不保。你怎么看這樣的市場競爭環境，淘票票接下來會怎么樣？

YYF：很好。我從來不是一個拒絕談競爭的人，不要把這件事說成你死我活，競爭不是敵人，是動力，實際上讓你的產品有動力去完善。從某種角度來說，當你的團隊處于一個競爭狀態時，不用做團隊動員了。

EW：所以淘票票的投入還是不設上限的？

YYF：淘票票的投入不是為了亂花錢而花錢，而是通過這種方式才能把基礎設施打牢。淘票票是基礎設施的一個切口，只是一個層次，把它的層次拉寬需要時間，需要其他一些產品線能夠更快地落地。所以說要有一定的時間。另外一個問題，整合哪有那么多成功的？整合還是要符合大規律，超過50%的整合都會失敗，包括美國也是這樣。

EW：你強調阿里大文娛是做產業基礎設施的公司，那除了文娛內部打通，跟阿里打通，還涉及到跟市場上其他玩家打通。怎么去說服其他玩家，王長田好像并不太感冒。

YYF：其實你一定要明確自己不做什么，信不信是別人的事。永福從來不騙別人。當你明確你不做什么的時候，你隊伍的調整也都看得到，你去跟別人談賦能的時候，他覺得才有信心。

再舉例子，淘票票取得今天這個成績，很重要一點，其實產業內的電影制作公司，大部分都相信我們定位在電影產業基礎設施上，不跟電影產業的上游去競爭。

我為什么把自己定位成基礎設施公司？很簡單，大家算一算，中國電影產業才有多少，阿里巴巴市值有多少？沒有必要干這樣的事。

當你明確不做什么的時候，你就能跟上下游合作伙伴取得合作。比如說，我們在大麥的業務上面，其實管理團隊特別小心，我們的定位跟合作伙伴要講清楚，我們自己不做演出商，而是服務于演出商。演出商和上游還是創意驅動的業務。既然他們靠創意驅動，我們就減少一些人家的煩心事，下游的事我盡量提供給你完整的解決方案。我本人是擅長做減法的人，做減法的地方，也就意味著留給了生態用戶一些空間。

關于未來及其他

EW：文娛產業的未來會是個什么形態？

YYF：我舉個電影票的例子。如果沒有票務平臺，你現在作為一個用戶，你的體驗是什么？你帶著男朋友去電影院不知道能買到幾點的票，但因為有了在線平臺，我可以提前選擇幾點在哪兒看什么電影，這是對中國電影產業的貢獻，帶來了觀影人數爆發式的增長。

EW：高德也好，阿里大文娛也好，如何看待這些整合案？YYF：中國發展到了一個階段，千人規模公司整合的成功案例只會越來越多，因為大型企業管理越來越成熟，包容性越來越大，外延性的成長能力只會越來越強。中國公司和美國公司有很大的區別，中國公司基本上是內生式成長，一個部門一個部門的。而美國任何一個公司，其實都會把外延式成長作為成長的第二條腿。這是整個中國大型公司非要補的一個短板。

在中國，如果整合發展不能取得成功，未來進入國際市場更沒辦法用整合發展的路徑。我相信隨著高德、UC、優酷的成功，能看到中國公司在這方面取得了很大的進步。這有點像2010年我帶隊國際化的時候，在那之前大家認為互聯網是一個本地服務，中國的互聯網公司是不可能國際化取得成功的，但是UC在那樣的環境下開始國際化，現在拿到了這么多國家的市場第一，你看后面有多少公司開始國際化。我相信隨著阿里在這幾項業務的整合發展取得成功，越來越多的公司會愿意進行這種大公司的整合發展。

EW：阿里巴巴合伙人、阿里文化娛樂集團董事長兼CEO、阿里影業董事長、高德集團總裁……你身兼數職，有分身乏術的感覺嗎？

YYF：肯定有，最難受的就是每個人每天只有24小時。

EW：想過退休嗎？

YYF：我41歲退休干嘛，曬太陽嗎？我考慮的是如何在每個階段，我的時間更有效率。我在不同業務線的角色不一樣，有的時候像董事長，有的時候像CEO，有的時候像總監，因為不同業務線的狀況不一樣。實際上，當必須需要我當總監的時候，我只能當總監，讓自己把一些業務拉到正確位置上。

我在阿里影業兼CEO時間不長，大概六七個月，但從第一天開始，我就知道要盡快從阿里影業CEO位子上走出去，那7個月里要把整個業務調整的動作做快一些。第二個讓樊路遠加入的速度快一些。這實際上是比較痛苦的。隨著我們業務的發展，相比12個月之前，我的痛苦少了很多，我們的時間精力隨著戰略調整而在調整，只能講我盡自己最大的努力，當然現在還有很多不完美的地方和很遺憾的地方。