張瑞敏：創(chuàng)業(yè)公司成大公司后容易把自己束縛住

韓佩

談起中國的企業(yè)管理，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是繞不過的一個人物。他講話很慢，但中氣十足。只有當他靜靜坐下來的時候，你才能感受到歲月在他和海爾身上的痕跡。

33年前，一位35歲的中國青年走進一家街道企業(yè)，他臨危受命，接手了這家瀕臨倒閉的電冰箱廠。如今，地方小小的電冰箱廠已經(jīng)成為全球知名的家電品牌。曾經(jīng)的青年，也成為了全球知名的管理學大師。

不可避免的是，海爾已經(jīng)過了“而立之年”。對于傳統(tǒng)的白電企業(yè)來說，跟上新時代的步伐和轉(zhuǎn)型，成了他們腦中的魔咒。

“哲學家”和他親手拆掉的海爾

9月21日，由海爾主辦的為期兩天的“首屆人單合一模式國際論壇”落下了帷幕。這里聚集了全球頂尖的管理大師和商學院研究學者，他們把海爾的“人單合一”轉(zhuǎn)型當做最為典型的商業(yè)案例來剖析。

通常，張瑞敏會被稱之為張首席，他被視為“管理之神”。張瑞敏善用各種經(jīng)濟和哲學的理念，在秦朔和張瑞敏最新的對話中，他被稱為“中國商界的蘇格拉底”。

人單合一是其主要的管理理念，于2005年提出。從字面意思來看，“人”就是員工，“單”即用戶需求，“合一”則是指把員工和用戶需求結(jié)合到一起。

從2005年至今，這種管理理念也伴隨著海爾走過了12個年頭。不同的時代，張瑞敏會賦予它更新的含義。

“有什么樣的時代，就有什么樣的模式。時代改變，商業(yè)模式必須要改變。”張瑞敏在這場演講中說道。

他提出“硅谷悖論”，認為所有在硅谷創(chuàng)業(yè)、車庫創(chuàng)業(yè)的公司沒有條條框框、保持活力，但一旦創(chuàng)業(yè)公司成為大公司后，就變成金字塔般的組織，變成一部機器，最后把自己束縛住，惠普即是典型的代表。

這是張瑞敏“拆分”海爾的根本原因，不破則不立。

張瑞敏將自己比作海爾這艘航母的設計師，“我深知就要把這艘船拆了，重新變成很多小船，這些小船又聯(lián)合起來成為一個艦隊。其實就是這樣，這才是做企業(yè)最難的。本來親手辛辛苦苦打造起來的船，現(xiàn)在要親手把它拆掉，這才是最難的。”張瑞敏感嘆。

“一開始我先把那個組織正三角變成一個倒三角，然后又采取了很多逐步過渡措施一直到今天。”張瑞敏分享了人單合一12年來的變化，他不再提及扁平化，而是提出了串聯(lián)、并聯(lián)這樣的概念，“網(wǎng)絡化最大特點就是一下子把各種資源都連接過來了。”

放權(quán)和自我驅(qū)動創(chuàng)新

到具體的商業(yè)模式上，張瑞敏將其分為體驗經(jīng)濟、社群經(jīng)濟和創(chuàng)客經(jīng)濟三部分。他認為，物聯(lián)網(wǎng)是移動互聯(lián)網(wǎng)之后下一個最重大的經(jīng)濟活動，它最核心的東西是實現(xiàn)社群經(jīng)濟。所謂的社群經(jīng)濟，就是根據(jù)每一個人的需求，為他提供場景服務，而這與海爾“人單合一”的理念是吻合的。

分拆和放權(quán)，才能夠讓每一個人的價值最大化。張瑞敏認為，“人單合一”的本質(zhì)是給予員工最大的發(fā)揮空間，讓每一個人發(fā)揮自己的價值，也就是康德所說的人是目的而不是工具。

但張瑞敏也強調(diào)，決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)都要交給員工自己，改變對權(quán)利的認識才是復制“人單合一”模式的關(guān)鍵。

讓大象跳舞從來都是不易的。一位在海爾短暫待過一段時間的前員工對《財經(jīng)天下》周刊表示，海爾想要從傳統(tǒng)的管控型組織向自負盈虧的小微轉(zhuǎn)變，需要和過去的體系決裂。互聯(lián)網(wǎng)是反威權(quán)的，但恰恰張瑞敏的地位就是“權(quán)威”。

海爾內(nèi)部對此也有爭議。一位智能家居部門的前員工表示，張瑞敏的很多理念都還“掛在墻上”，智能家居作為物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的部門會有一些新的嘗試，但做得也并不是很好。

“更多的還是服務理念的強調(diào)，本質(zhì)上還是傳統(tǒng)家電公司。”該員工評價道。

難點在于，一是此前沒有先例，海爾在大霧中奔跑和探索；二是30多年來習慣了管控，要改變成自驅(qū)動確實很難。“張瑞敏有這個意識，其他人未必有動力。”上述員工總結(jié)道。

但一位多年觀察海爾的業(yè)內(nèi)人士也向《財經(jīng)天下》周刊表示，海爾內(nèi)部人員流失也是有的，但留下來的都是信仰張瑞敏管理理念的人。

一位在海爾經(jīng)歷過從自主經(jīng)營到小微模式轉(zhuǎn)變的內(nèi)部員工表示，打破了傳統(tǒng)的管理之后，小微能夠更直接的和用戶互動，發(fā)現(xiàn)用戶需求，因此也產(chǎn)生了不少雷神、海爾馨廚這樣自下而上的創(chuàng)新。

數(shù)據(jù)顯示，截至今年8月，海爾平臺上200多個小微公司中，超過100個年營業(yè)收入過億元。其中，5個小微估值過5億元，2個估值過20億元。

歷經(jīng)了十幾年的轉(zhuǎn)型總歸有用。海爾財報顯示，近10年其收入復合增長率達到6.1%，利潤復合增長率達到30.6%。其年中財報也足夠亮眼——今年上半年實現(xiàn)營收775.76億元，同比增長59.01%。實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤為44.27億元，同比增長33.54%。

除了并購GE家電的因素之外，張瑞敏將其歸功于人單合一模式的創(chuàng)新和小微企業(yè)的增長。但“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，張瑞敏表示，海爾的下一個目標，是能夠用人單合一的模式成為物聯(lián)網(wǎng)的引爆者。

以下為張瑞敏接受媒體采訪的對話：

1.從國際化的角度來說，“人單合一”的模式是否能夠在海外分公司復制成功？比如以海爾剛剛并購的GE為例，怎么用人單合一模式來改造這個傳統(tǒng)但同樣有著優(yōu)秀管理經(jīng)驗的企業(yè)？

張瑞敏：其實“人單合一”模式，我們復制到很多國家，到現(xiàn)在為止我覺得還都是可以接受的。原因很簡單，就是因為“人單合一”的本質(zhì)是讓每一個人發(fā)揮他自己的價值，也就是康德所說的人是目的不是工具。這是最核心的一點。只不過是在不同的國家，可以采取不同措施。

GE原來全世界都來學習，主要一個是“六西格瑪”，它體現(xiàn)是線性思維。我們推行“人單合一”就是要改變這一種思維，變成一個小微狀態(tài)。

2.從實踐角度來說，從互聯(lián)網(wǎng)時代進入到物聯(lián)網(wǎng)時代，“人單合一”的模式有一些什么樣的不同，如果小微企業(yè)失敗怎么辦？

張瑞敏：中國草根創(chuàng)業(yè)成功率大概是1%甚至更低，大部分都不會成功。在海爾這個平臺，因為有平臺的支持，有海爾的背書，所以成功率沒有那么低。這也是很多社會的創(chuàng)業(yè)公司跑到海爾創(chuàng)業(yè)平臺上面創(chuàng)業(yè)的原因。

更重要的是，我們的小微創(chuàng)業(yè)跟草根創(chuàng)業(yè)的最大不同點在于草根創(chuàng)業(yè)失敗就是創(chuàng)業(yè)了，我們是在運行過程當中，如果這個人看來沒有成功希望就必須離開。離開的時候，他已經(jīng)投入的股份可以折現(xiàn)還給他讓他離開，然后能夠做好的人再上來。所以相對來講，不會像社會上有那么高的失敗率。

3.對于一個非常大型的傳統(tǒng)企業(yè)，如果希望采用“人單合一”模式的話，它第一件需要做的事情是什么？

張瑞敏：去年到海爾來學習的企業(yè)大概有1萬多家。他們都來問這一個問題，但是好象他們都覺得無從下手。

根據(jù)我們自己和很多企業(yè)的探討，以及我們在海外做的一些實驗，我覺得第一個就是領(lǐng)導人能不能認同，他是不是覺得這個方向沒有問題，一定要做。如果他沒有這個決心，肯定不行。第二個就是必須要自下而上，員工有積極性，但是作為領(lǐng)導，我們的經(jīng)驗就是一定是樣板先行，先易后難，先找到一個容易做的、容易成功的把它先做起來，然后由這個榜樣帶動，其他的紛紛來復制。

我跟企業(yè)領(lǐng)導人說過，如果真要做“人單合一”的話，必須把三權(quán)：決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)還給員工，如果做到這一點，大概可以有一個很好的開始。

4.“人單合一”從2005年提出來到現(xiàn)在已經(jīng)12年時間，你如何總結(jié)過去12年這一模式的發(fā)展以及它的應用？未來在物聯(lián)網(wǎng)時代“人單合一”會做出哪些改變？

張瑞敏：其實過去12年，我們等于說是逐步地摸索著過來的。比方說一開始就沒有“人單合一”，一開始我先把那個組織正三角變成一個倒三角，然后又采取了很多逐步過渡措施一直到今天。今天我們的目標其實很簡單，我們就是希望通過“人單合一”，第一個在全世界實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)引爆。

6.海爾集團業(yè)績方面，三大巨頭上半年業(yè)績都有增長，這和“人單合一”的施行有關(guān)系嗎？怎么來看全年的家電營收？海外還有無并購的意向？

張瑞敏：今年上半年海爾業(yè)績增長非常大，除了并購GE這一個因素之外，各個小微高速增長也是一個非常重要的原因。

這幾年以來，為什么這些小微在今年增長得特別快？主要是前些年我們堅持了兩條，是中國其他一些這個行業(yè)公司沒有做到的。第一個是在出口上沒有做一臺代工，都是做自己的品牌。第二個是在國內(nèi)市場沒有采取往渠道壓貨的做法，都是靠一直滲透到社區(qū)。

堅持這兩條，原來的增長顯得就沒有那么大，但是經(jīng)過這幾年的努力之后，這些因素逐漸都在抵消。比如海外沒有做代工，但自己的品牌逐漸成長起來。在國內(nèi)沒有做壓貨，所以一開始業(yè)績受到一定影響，但是現(xiàn)在整個渠道通開了。所以我們這個增長就比較有可持續(xù)性。另外，在海外，我們的挑戰(zhàn)不是在簡單地把營銷做上去，重要的是把用戶做出來，不僅僅是賣產(chǎn)品，而要變成在海外賣服務，這一個是非常非常大的挑戰(zhàn)。