任務自主性如何促進員工前攝行為？
——一個被調節的中介效應模型

蘇 磊，徐碧琳

(天津財經大學商學院，天津 300222)

任務自主性如何促進員工前攝行為？
——一個被調節的中介效應模型

蘇 磊，徐碧琳

(天津財經大學商學院，天津 300222)

工作場所中的員工前攝行為研究已經成為組織行為學領域的研究熱點。本文探討任務自主性、超角色自我效能與支持性組織氛圍影響員工前攝行為的作用機制，通過層級回歸與bootstrap分析，研究結果發現：超角色自我效能在任務自主性與員工前攝行為之間具有部分中介作用。支持性組織氛圍對超角色自我效能的中介作用具有調節效應，超角色自我效能對員工前攝行為的影響隨著支持性組織氛圍的增加而增加。

前攝行為；任務自主性；支持性組織氛圍；超角色自我效能

一、引 言

信息革命時代，經濟全球化的進程不斷加快，技術革新的速度持續提升，消費者需求的多元化特征愈加明顯，這些外部因素的快速變化，使得企業競爭環境更加復雜，企業之間的競爭日顯激烈。現代企業對員工工作行為的期望已經從被動適應工作任務轉變為主動響應工作任務。例如，企業要求員工能夠主動搜尋關鍵業務信息，通過自主學習提高素質能力，敢于向傳統制度發起挑戰等。在動態復雜環境中，企業期望員工能夠表現出前攝行為(Proactive Behavior)。前攝行為指個體根據對所處環境的預期，為了創造或控制影響自身情境而自發采取的行動[1]。例如，新入職員工主動構建人際關系網絡，豐富自我的工作場所體驗，目的是使自己盡快融入新的工作環境[2]。員工前攝行為研究引起國內外學術界持續關注，并主要從三個方面對前因因素進行深入探索：(1)個體因素，包括性別、認知能力、主動性人格、工作資歷、成就需要、自我實現需要、目標導向、積極情感、政治技能、過度勝任等[3][4][5][6][7][8]；(2)工作動機因素，包括外在獎勵、柔性角色導向等[9][4]；(3)組織情境因素，包括工作特征因素、變革型領導、威權領導、自我犧牲型領導、同事信任、授權知覺、心理安全氛圍、辱虐管理等[10][11][12][13][14][15][2]。

作為組織情境中的重要因素，工作特征與員工前攝行為的關系一直備受關注，現代組織中領導者采用授權式管理模式已呈常態化，員工的任務自主性不斷加強，現有文獻表明任務自主性能夠促進員工產生前攝行為[16],但對于影響機制的剖析尚顯不足，已有研究傾向于獨立構建并檢驗存在的中介或調節作用。單獨的中介或調節效應模型可能無法有效分析任務自主性影響員工前攝行為的內在機制，例如，中介作用是否會隨著特定調節變量而發生變化，或者中介變量與調節變量是否會對員工前攝行為產生交互作用？因此本研究立足中國情境，基于社會認知理論、自我決定理論以及任務特征理論，構建并檢驗任務自主性、超角色自我效能和支持性組織氛圍影響員工前攝行為的被調節中介模型，旨在揭示任務自主性影響員工前攝行為的內在作用機理，以期為員工前攝行為研究的拓展作出貢獻。

二、理論分析與研究假設

社會認知理論指出個體不僅是外部事件塑造的反應性機體，還能夠自我組織、自我調節和自我反思[17]。這意味著員工通過發揮能動性，能夠以積極的態度去主動塑造與影響工作情境。工作特征模型屬于任務特征理論的重要分支之一，工作特征模型強調員工的內在工作動機取決于任務本身的一些可測量的特性，任務自主性屬于工作特征的重要維度之一，它體現了員工在完成工作過程中具有的選擇權程度[18]。自我決定理論認為自主需要屬于個體的基本心理需要之一，在工作過程中對于個體自主需要的滿足能夠促進員工的工作主動性[19]，結合工作特征模型，任務自主性正是滿足員工自主需要的來源之一。而且，任務自主性能夠增強員工的內部工作動機[20]。同時，超角色自我效能具有動機性與情感性[21]，它能使員工產生積極的情緒體驗，進而提高員工工作主動性。根據互惠原則，員工感知到的組織支持性氛圍越強，會促進超角色自我效能的動機強度，從而員工更傾向于通過積極主動地工作來為組織創造更高的績效。

1.任務自主性與員工前攝行為

任務自主性屬于工作特征模型的維度之一，指一項工作給任職者在安排任務內容、確定工作程序方面提供了多大的自由度、獨立性及自主權[22]。自我決定理論認為自主需要是個體追求的一種基本心理需要，員工希望在工作過程中能夠按照自身的想法進行決策。任務自主性程度較高意味著員工在安排工作進度、調配工作資源、選擇工作方式等方面具有更多的獨立選擇權，自主需要得到較好的滿足，從而促進員工表現出積極主動的工作行為。而且，國外學者已經證明員工在任務自主性較高的情境下更可能產生前攝行為[23][3][16]。例如，Rank等證明任務自主性與前攝行為之間存在正相關關系[24]。因此，本研究提出如下假設：

H1：任務自主性對員工前攝行為具有顯著的正向影響。

2.超角色自我效能的中介作用

首先，自我決定理論指出員工喜歡對于自我行動能夠進行控制的感覺。自主性較高的工作能夠給予員工更強的控制知覺。任務自主性帶來的控制感會增強員工實現任務目標的自信心，從而使員工能夠更加自信地應對任務執行過程中扮演多重角色的要求，例如協調者、建議者、執行者等。其次，Parker[21]認為超角色自我效能(Role Breadth Self-Efficacy)是指個體對于能夠完成一系列主動性、人際溝通和整合性活動的自我信念，而且這些活動已經超出了規定的工作職責范圍。由于任務自主性能夠給員工提供獲得新技能的機會，所以它可以提供親歷的掌握性經驗的來源[21]。根據自我效能理論，個體親歷的掌握性經驗是影響自我效能的重要因素之一[25]。通過梳理超角色自我效能的概念發展脈絡，發現其本質屬性與自我效能是一致的。并且，員工對工作情境的控制力越大，其感受到的自我效能信念也越強[26]，進而使個體從工作過程中獲得能夠駕馭多種角色的信心。同時，國外已有研究證明了任務自主性可以增強自我效能[27][28]，所以任務自主性可通過增強親歷的掌握性經驗和任務控制能力，來加強個體的超角色自我效能。因此，本研究作出如下假設：

H2：任務自主性對超角色自我效能具有顯著的正向影響。

國外已有研究證明超角色自我效能可以預測員工前攝行為，例如其對建議改進行為具有預測作用[23]。而且，Parker等通過實證研究驗證了主動性人格通過超角色自我效能影響前攝性工作行為[16]。這表明超角色自我效能具有動機性，能夠在發揮主體作用過程中伴有動機作用的特性，比如它決定個體行為和對環境的選擇、行為持久性、行為努力程度以及行為成就。因此，本研究提出以下假設：

H3：超角色自我效能對員工前攝行為具有顯著的正向影響。

H4:超角色自我效能在任務自主性與員工前攝行為間起中介作用。

3.支持性組織氛圍的調節作用

首先，根據三元交互決定論，支持性組織氛圍是員工對于工作環境認知的結果之一，有學者證明支持性組織氛圍對員工的態度與行為具有積極影響[29]。Hollmann[30]概括了支持性組織氛圍的特點，主要包括領導者與員工之間的相互信任、多方向的人際溝通、團隊之間的合作等。組織支持理論指出員工賦予組織一系列的擬人化特征，并評價組織重視他們所做的貢獻與關心他們利益的程度。如果員工感到組織在管理制度、組織文化等方面能夠充分體現出對其關心、支持與認同，員工則會獲得較高水平的激勵，并將這種支持感轉化為對組織的忠誠、承諾與績效[31]。

其次，組織支持感與工作參與程度之間具有相關性，它可以通過增強員工對勝任能力的感知來提高其工作興趣[32]，從而增加員工對工作的認同，并更愿意主動參與到相應的工作中去。因此，在支持性組織氛圍下，員工更可能表現出有益于組織的前攝行為。例如，支持性組織氛圍較好的企業能夠更多包容員工在工作過程中產生的錯誤或失敗[33]。所以能夠增強員工完成任務的自信心從而更敢于自發地向客戶提供一些職責之外的服務，以維系彼此之間的關系。

最后，根據社會交換理論及互惠規范，在社會互動過程中，當個體感知到被信任或支持時，會表現出一種積極的反饋作為對組織的回報[34]。例如，員工會更加積極地向客戶提供服務，主動搜尋業務信息等。而且，支持性組織氛圍能夠增強超角色自我效能的動機強度，員工的超角色自我效能感越強烈，如果此時又能得到領導或同事給予的支持與鼓勵，那么其產生前攝行為的意愿會更加強烈，也更敢于表現出前攝行為，因此，本研究提出如下假設：

H5：支持性組織氛圍在超角色自我效能與員工前攝行為間起調節作用。即支持性組織氛圍越強，超角色自我效能對員工前攝行為的正向影響也越強。

基于上述假設中所提出的變量之間的關系，本研究構建被調節的中介模型，超角色自我效能的中介作用受到支持性組織氛圍的調節，提出如下假設：

H6：支持性組織氛圍越強，超角色自我效能在任務自主性與員工前攝行為間所起的中介作用越強，存在被調節的中介效應。

綜上所述，本文研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架

三、研究設計

(一)樣本選擇與數據收集

本研究選擇我國金融服務企業的業務經理、客戶經理及其上級主管作為調查樣本，采用問卷法收集數據。問卷發放途徑主要分為在線填答、電子郵箱以及現場填寫。為了降低共同方法偏差，首先，將調查問卷分為下屬問卷與上級主管問卷，業務經理與客戶經理完成下屬問卷，業務經理與客戶經理的上級完成主管問卷。其次，根據Podsakoff等[35]的觀點，從問卷題目順序方面進行事先控制，將測量超角色自我效能的題目放在任務自主性與支持性組織氛圍題目之前。

本研究調查對象來自天津、北京地區的6家商業銀行與2家保險公司。總共發放510套問卷(包括下屬問卷與上級主管問卷)，共回收問卷382套，回收率為74.9%。有效問卷316套，有效問卷比率為82.7%。在研究樣本中，業務經理與客戶經理樣本以男性員工為主，占66.3%。被試的年齡段分布主要以青年和中年為主，共占86.2%。69.9%的被試具有大學本科學歷，51.0%的被試工作年限在5至10年之間。上級主管樣本也是以男性員工為主，占83.2%，年齡段分布主要以中年為主，共占85.1%。具有大學本科學歷的被試占到78.2%，81.4%的被試工作年限在15年至20年之間。

(二)變量測量

本研究對變量的測度均采用李克特5點量表，任務自主性、超角色自我效能、支持性組織氛圍與員工前攝行為等概念的測量主要參考了國外相關成熟量表。(1)任務自主性所采用的量表是來自Sims等[36]編制的工作特征調查表中的任務自主性分量表，共5個題項。(2)超角色自我效能所采用的量表來自Parker[21]開發的經典量表，共7個題項。(3)支持性組織氛圍所采用的量表來自Rogg等[37]開發的量表，共8個題項。(4)員工前攝行為所采用的量表來自Griffin等[38]編制的量表，共3個題項。(5)控制變量。通過文獻梳理發現員工的性別、年齡與教育程度可能影響任務自主性、超角色自我效能、支持性組織氛圍與前攝行為[39][3][5]，所以將此三個變量作為控制變量。

四、實證結果

本研究采用Harman單因素檢驗,使用SPSS18.0對所有變量題項進行探索性因子分析,計算結果為第一個因子的方差解釋率為41.2%，小于50%，表明測量中并不存在嚴重的共同方法偏差。

(一)信效度檢驗

本研究結合四個關鍵變量任務自主性、超角色自我效能、支持性組織氛圍與員工前攝行為構建了10個模型，其中，三因子模型包括三因子模型a(超角色自我效能+員工前攝行為、任務自主性、支持性組織氛圍)、三因子模型b(超角色自我效能+支持性組織氛圍、任務自主性、員工前攝行為)、三因子模型c(任務自主性+支持性組織氛圍、超角色自我效能、員工前攝行為)、三因子模型d(超角色自我效能+任務自主性、支持性組織氛圍、員工前攝行為)。二因子模型包括二因子模型a(超角色自我效能+支持性組織氛圍+員工前攝行為、任務自主性)、二因子模型b(任務自主性+超角色自我效能+支持性組織氛圍、員工前攝行為)、二因子模型c(任務自主性+支持性組織氛圍+員工前攝行為、超角色自我效能)、二因子模型d(任務自主性+超角色自我效能+員工前攝行為、支持性組織氛圍)。使用AMOS18.0對測量模型進行驗證性因子分析，結果如表1所示。相較于其他因子模型，研究假設所構建的四因子模型的擬合結果最為理想，表明本研究中的四個變量具有較好的區分效度，四個變量分別代表四個不同的概念。

表1 驗證性因子分析結果(N=316)

各研究變量的均值、標準差、相關系數與Alpha信度系數如表2所示。任務自主性、超角色自我效能、支持性組織氛圍均與員工前攝行為顯著正相關，并且各分量表的Alpha信度系數均大于0.8，表明各分量表具有較高的內部一致性與穩定性。

表2 變量的平均值、標準差與相關系數(N=316)

注：** 表示p<0.01；括號內為各變量的Alpha信度系數。

(二)假設檢驗

根據溫忠麟等[40]的觀點，如果滿足以下四項條件，則可以表明模型中存在被調節的中介效應：(1)模型1中任務自主性對員工前攝行為的效應顯著；(2)模型2中任務自主性對超角色自我效能的效應顯著；(3)模型3中超角色自我效能對員工前攝行為的效應顯著；(4)模型4中支持性組織氛圍與超角色自我效能的交互項對員工前攝行為的效應顯著。除控制變量之外，將各研究變量進行標準化處理得到Z分數，然后將支持性組織氛圍與超角色自我效能的Z分數相乘，作為交互項的分數。如表3所示。模型1中，任務自主性對員工前攝行為具有顯著地正向影響，說明任務自主性

表3 模型假設檢驗的回歸結果(N=316)

注：* 表示p<0.05。

對員工產生前攝行為具有促進作用(β=0.399，p<0.05)。模型2中任務自主性對超角色自我效能具有顯著正向作用(β=0.394，p<0.05)。模型3中超角色自我效能對員工前攝行為具有顯著積極影響(β=0.456，p<0.05)，表明超角色自我效能對員工產生前攝行為具有促進作用，任務自主性對員工前攝行為的影響仍具有顯著性(β=0.133，p<0.05)，說明超角色自我效能在任務自主性與員工前攝行為之間起到部分中介作用，由此揭示任務自主性不僅直接影響員工前攝行為，而且可通過超角色自我效能對員工前攝行為產生間接影響。假設H1、H2、H3與H4均得到支持。

為了更加準確地檢驗超角色自我效能的中介效應，本研究進一步采用bootstrap方法進行檢驗，重復抽樣2000次。運行結果表明超角色自我效能的中介效應為0.896，并且在95%置信區間下CI=[0.417,3.363],且不包括0。進一步驗證了超角色自我效能的中介效應顯著。

圖2 支持性組織氛圍的調節效應

如表3所示，模型4中超角色自我效能與支持性組織氛圍的交互項對員工前攝行為具有顯著正向影響效應(β=0.179，p<0.05)。支持性組織氛圍對超角色自我效能與員工前攝行為的關系具有調節作用，調節作用的R2增加量為0.056。假設H5中關于支持性組織氛圍在超角色自我效能與員工前攝行為之間起到調節效應的內容得到支持。具體地講，支持性組織氛圍調節了超角色自我效能中介過程的后半路徑。根據Aiken與West[41]提出的方法繪制調節效應圖，如圖2所示，較之低支持性組織氛圍，處于高支持性組織氛圍的員工的超角色自我效能對于前攝行為的促進作用明顯增強，說明超角色自我效能對員工前攝行為的影響，隨著支持性組織氛圍的增加而增加。

本研究使用bootstrap檢驗被調節的中介效應，重復抽樣2000次。統計結果如表4所示。在低支持性組織氛圍條件下，任務自主性對員工前攝行為的間接效應為0.1119，其95%置信區間為[0.0262,0.2476]。在中等支持性組織氛圍條件下，任務自主性對員工前攝行為的間接效應變為0.2177，其95%置信區間為[0.0943,0.3548]。在高支持性組織氛圍條件下，任務自主性對員工前攝行為的間接效應變達到0.3235，其95%置信區間為[0.1975,0.4728]。這表明隨著支持性組織氛圍水平的提高，間接效應在逐漸增加。意味著支持性組織氛圍越好，超角色自我效能在任務自主性與員工前攝行為之間的中介作用越強，研究假設H6得到支持。

表4 超角色自我效能在不同支持性組織氛圍水平上的中介效應

注：支持性組織氛圍的三個值分別為均值以及均值加減一個標準差。

五、結論與啟示

(一)研究結論

盡管任務自主性對員工前攝行為的作用已被一些研究證實，但對其影響機制的挖掘尚顯不足。本研究的價值在于深化了任務自主性對員工前攝行為的作用機制，揭示了任務自主性、超角色自我效能、支持性組織氛圍與員工前攝行為之間的內在關系，有效延伸了員工前攝行為的理論研究。此外，本研究為管理者如何從工作設計或組織支持途徑激發與引導員工前攝行為提供理論依據與啟示。本研究得出以下結論：(1)任務自主性能夠正向影響員工前攝行為。任務自主性可以作為引發員工前攝行為的前因因素之一，通過超角色自我效能促進員工在工作過程中表現出前攝行為。其中，超角色自我效能屬于人的認知心理狀態，而且具有動機屬性，任務自主性程度越高，個體對于跨越多種角色來完成任務的自信心也越強，員工感知到的職責范圍也會相應變得寬廣，從而員工更愿意表現出前攝行為。而且，根據自我決定理論，工作自主性可以作為激發員工內部工作動機的因素之一，認知評價理論指出相對于外部工作動機，內部工作動機有助于提高員工前攝行為的持續性。總之，員工前攝行為的產生過程更加依賴于人的內在心理機制，所以從理論層面應當繼續關注這些認知心理狀態的影響因素，以及組織管理實踐對于超角色自我效能的作用機理。(2)支持性組織氛圍調節了超角色自我效能在任務自主性與員工前攝行為之間的中介效應。首先，這與三元交互決定論相一致，此理論認為人的內部主體因素通過行為可以積極地選擇環境、改變或創造環境[25]。個體具有自我組織、積極進取、自我調節和自我反省的特點。員工不僅僅是對工作情境作出被動反應，由于人具有能動性，員工反過來也能影響、甚至改變其所處的工作情境。該理論關注個體行為的主動性，強調個體可以為自己設定目標并預期自己的行為可能產生的結果，進而有目的地指導和激發自己努力方向與程度，監督和調節自己的行為。所以在員工前攝行為形成過程中不能忽視支持性組織氛圍的作用，而且，模型檢驗結果表明支持性組織氛圍能夠增強超角色自我效能對員工前攝行為的正向影響效應，即個體對支持性組織氛圍感知越強烈，超角色自我效能感的中介效應也越強烈。有效回答了任務自主性如何促進員工前攝行為這一科學問題。

(二)管理啟示

基于本文研究，在企業管理實踐工作中，一方面，可以通過以自我管理為中心的工作設計，推行員工參與管理，組建自我管理團隊，提高任務自主性。另一方面，管理者應通過工具性與情感性支持路徑，完善組織內部溝通機制，努力營造支持性組織氛圍，全面激發員工前攝行為。具體而言：(1)企業可通過對現有工作方式進行再設計從而激發員工前攝行為。結合工作特征模型、員工參與管理與自我決定理論，管理者可以嘗試基于功能交叉與自主管理的思路對現有工作方式進行革新。一方面，將自我管理理念植入現有職能團隊中，這可以使工作任務具有更多的自主權，進而促進員工表現出前攝行為。另一方面，通過組建跨職能團隊，創造團隊成員個體能力的交叉互補性，在人際互動過程中增強成員的超角色自我效能感，充分激發成員的前攝行為。(2)管理者應盡可能地向員工提供組織支持從而營造支持性組織氛圍。管理者可以嘗試從多種途徑努力為員工提供組織支持，包括工具性與情感性支持，體現在資源配置、人際互動、領導方式、組織信任等方面。通過增強支持性組織氛圍，來強化任務自主性對員工前攝行為的間接作用效果。(3)企業應通過組織結構改革完善組織內部溝通機制。企業應從機械式組織結構逐漸向機械式與有機式混合的方式調整，適當消減組織層級，打破傳統鏈式單向溝通網絡，建立全渠道式溝通網絡，組織內所有成員之間的溝通不受任何限制。完善組織內員工申訴機制，清除員工從基層向上溝通過程中的障礙。通過在組織內部設置員工關系管理崗，負責與不同層面員工進行溝通，有利于創建和諧與支持性的組織氛圍，促使員工更愿表現出前攝行為，從而全面改善工作績效。

(三)研究局限與展望

本研究的局限性在于：雖然深入京津地區金融服務機構的具體業務領域去探究員工前攝行為符合其情境依賴性，但可能會對研究結論的普適性產生影響。在未來的研究中，一方面，擴大研究的行業范圍與地域來源，提高研究結論在中國地區的普適性；另一方面，未來擬采用多重案例研究方法，對本文提出的理論模型進行深入剖析與驗證，通過收集與分析質性資料進一步增強研究結論的科學性與有效性。

[1] Grant A. M., Ashford S. J. The Dynamics of Proactivity at Work[J]. Research in Organizational Behavior,2008,28(2):3-25.

[2] Saks A. M., Ashforth B. Proactive Socialization and Behavioral Self-management[J]. Journal of Vocational Behavior,1996,48(3):301-323.

[3] Dyne L., LePine J. A. Helping and Voice Extra-role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity[J]. Academy of Management Journal,1998,41(1):108-119.

[4] Parker, Collins. Taking Stock: Integrating and Differentiating Multiple Proactive Behaviors[J]. Journal of Management,2010,36(5):633-662.

[5] Glaser, Stam, Takeuchi. Managing the Risks of Proactivity: A Multilevel Study of Initiative and Performance in the Middle Management Context[J]. Academy of Management Journal,2016, 59(4):1339-1360.

[6] Pin, Ming, Su. Role Breadth Self-Efficacy and Foci of Proactive Behavior: Moderating Role of Collective, Relational, and Individual Self-Concept[J]. Journal of Psychology.2015,149(8):846-865.

[7] Lam C. F., Spreitzer G., Fritz C. Too Much of a Good Thing: Curvilinear Effect of Positive Affect on Proactive Behaviors[J]. Journal of Organizational Behavior,2014,35(2):530-546.

[8] Zhang，Law , Lin. You Think You are Big Fish in a Small Pond? Perceived Over Qualification, Goal Orientations, and Proactivity at Work[J]. Journal of Organizational Behavior. 2016,37(1):61-84.

[9] Eisenberger R., Cameron J. Detrimental Effects of Reward: Reality or Myth?[J].American Psychologist,1996, 51(11):1153-1166.

[10] Frese, Kring, Soose, et al. Personal Initiative at Work: Differences between East and West Germany[J]. Academy of Management Journal,1996,39(1):37-63.

[11] Martin, Liao, Campbell. Directive Versus Empowering Leadership: A Field Experiment Comparing Impacts on Task Proficiency and Proactivity[J]. Academy of Management Journal. 2013, 56(5):1372-1395.

[12] 李銳，田曉明.主管威權領導與下屬前瞻行為：一個被中介的調節模型構建與檢驗[J].心理學報，2014,(11):1791-1733.

[13] 李成江,楊東濤.員工授權知覺與前攝行為關系研究:獨立型倫理氛圍的中介作用[J].軟科學,2011,(4):91-95.

[14] 田曉明，李銳.自我犧牲型領導能促進員工的前瞻行為嗎？——責任感知的中介效應及其邊界條件[J].心理學報，2015,(12):1472-1485.

[15] 許勤,席猛,趙曙明. 基于工作投入與核心自我評價視角的辱虐管理與員工主動行為研究[J]. 管理學報,2015,(3):347-354.

[16] Parker S. K., Williams H., Turner N., Modeling the Antecedents of Proactive Behavior at Work[J]. Journal of Applied Psychology,2006,(91):636-652.

[17] 班杜拉.思想和行動的社會基礎：社會認知論[M]. 林穎等,譯. 上海：華東師范大學出版社,2001.17.

[18] Hackman R., Oldham G. Development of the Job Diagnostic Survey[J]. Journal of Applied Psychology,1975, 60(3):159-170.

[19] Deci E.L., Ryan R.M. The What and Why of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-determination of Behavior[J]. Psychological Inquiry,2000,11(4):227-268.

[20] Renn R. W., Vandenberg R. J. The Critical Psychological States: An Underrepresent Component in Job Characteristics Model Research[J]. Journal of Management,1995,21(5):279-303.

[21] Parker S. K. Role Breadth Self-Efficacy: Relationship with Work Enrichment and other Organizational Practices[J]. Journal of Applied Psychology,1998,83(6):835-852.

[22] 羅賓斯.組織行為學[M].孫健敏，李源，譯.北京:中國人民大學出版社，2005.507.

[23] Axtell C. M., Holman D. J., Unsworth K. L., Wall T. D., Waterson P. E., Harrington E. Shop Floor Innovation: Facilitating the Suggestion and Implementation of Ideas[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology,2000,73(7):265-285.

[24] Rank J., Carsten J. M., Unger J. M., Spector P E. Proactive Customer Service Performance: Relationships with Individual, Task, and Leadership Variables[J]. Human Performance,2007,20(2):363-390.

[25] Bandura A. Self-efficacy: The Exercise of Control[M]. New York: Freeman Press,1997,pp.176-178.

[26] Gist M. E., Mitchell T. R. Self-efficacy: A Theoretical Analysis of its Determinants and Malleability[J]. Academy of Management Review,1992,17(4):183-211.

[27] Speier C., Frese M. Generalized Self-efficacy as a Mediator and Moderator between Control and Complexity at Work and Personal Initiative: A Longitudinal Study in East Germany[J]. Human Performance,1997,10(2):171-192.

[28] Axtell C. M., Parker, S. K. Promoting Role Breadth Self-efficacy through Involvement, Work Redesign and Training[J]. Human Relations,2003.56(6):112-131.

[29] Ferris, A., Arthur, M.M., Berkson, H.M., et al. Toward a Social Context Theory of the Human Resource Management Organization Effectiveness Relationship[J]. Human resource Management Review,1998,8(3):235-264.

[30] Hollman R. W. Supportive Organizational Climate and Managerial Assessment of MBO Effectiveness[J]. Academy of Management Journal,1976,19(4):560-576.

[31] Eisenberger R., Huntington R., Hutchison S., et al. Perceived Organizational Support[J]. Journal of Applied Psychology,1986, 71(8):500-507.

[32] Eisenberger R., Rhoades L., Cameron J. Does Pay for Performance Increase or Decrease Perceived Self-determination and Intrinsic Motivation?[J]. Journal of Personality and Social Psychology,1999,77(3):1026-1040.

[33] Luthans S. M., Norman B. J., Avolio, et al. The Mediating Role of Psychological Capital in the Supportive Organizational Climate-employee Performance Relationship[J]. Journal of Organizational Behavior,2008,29(2):219-238.

[34] Gouldner A. W. The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement[J]. American Sociological Review,1960,25(5):161-178.

[35] Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Lee, J. Y., Podsakoff N. P. Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies[J]. Journal of Applied Psychology,2003,88(4):873-903.

[36] Sims H.P., Szilagyi A.D., Keller R.T. The Measurement of Job Characteristcs[J] .Academy of Management Journal,1976,19(2):195-212.

[37] Rogg K. L., Schmidt D.B., Shull C., et al. Human Resource Practices, Organizational Climate, and Customer Satisfaction[J]. Journal of Management,2001,27(4):431-449.

[38] Griffin M. A., Neal A., Parker S. K. A New Model of Work Role Performance: Positive Behavior in Uncertain and Interdependent Contexts[J]. Academy of Management Journal,2007,50(7):327-347.

[39] Bateman, Crant. The Proactive Component of Organizational Behavior: a Measure and Correlates[J]. Journal of Organizational Behavior,1993,14(2):103-118.

[40] 溫忠麟,劉紅云,侯杰泰.調節效應和中介效應分析[M].北京:教育科學出版社,2012.85-86.

[41] Aiken L. S., West S. G. Multiple Regression: Testing and Interpreting Interactions[M]. London: Sage Publication,1991,pp.14-22.

HowdoestheTaskAutonomyPromoteProactiveBehavior?—AModeratedMediationModel

SU Lei, XU Bilin

(School of Business Administration, Tianjin University of Finance and Economics, Tianjin 300222, China)

The study on proactive behaviors in the workplace has become a a research hotspot in the field of organizational behavior. This paper explores the mechanism of task autonomy, role breadth self-efficacy and supportive organizational climate affecting proactive behaviors. Through the Hierarchical regression analysis and bootstrap, the study shows that the role breadth self-efficacy has a partial mediating effect between task autonomy and proactive behaviors. The supportive organizational climate moderates this mediation effect. With the supportive organizational climate increasing, the effect of the role breadth self-efficacy on employees’ proactive behavior will be strengthened.

Proactive Behavior; Task Autonomy; Supportive Organization Climate; Role Breadth Self-Efficacy

2016-10-26

天津市哲學社會科學研究規劃項目(TJGL15-016)；天津市高等學校人文社會科學研究項目(20142144)

蘇磊(1983-)，男，天津市人，天津財經大學商學院講師，博士；徐碧琳(1957-)，女，天津市人，天津財經大學商學院教授。

F272.92

A

1004-4892(2017)10-0098-09

(責任編輯聞毓)