探索時代的底層邏輯

研究海爾的學者很多，穆勝博士是很特別的一位，他總能夠看到海爾每次自我迭代背后的深意，并且給出自己一針見血的判斷。諸多判斷得到了海爾首席執行官張瑞敏先生及其他管理層的認同，讓我們頗有“高山流水遇知音”之感。

本以為，《私董會2.0》是關于商業模式或組織模式的研究，沒想到是一本關于企業家之間和企業內部“如何對話”的作品。他說：“與其說，《私董會2.0》用了海爾的一些東西（如宙斯模型），不如說，《私董會2.0》擁有與海爾平臺同樣的底層邏輯。”

底層邏輯？《私董會2.0》是一種企業家、高管之間的對話工具，而海爾的平臺則是一種商業模式或組織模式，兩者有共同的地方嗎？這個被他形容為“智慧道場”的場域究竟有怎樣的神奇之處？

在若干次對內容的共鳴中，我已經毫不懷疑他將海爾與《私董會2.0》相聯系的合理性。在這個互聯網時代，海爾正在探索一種對接未來的管理范式；而穆勝博士則是在探索一種對接未來的學習道場——《私董會2.0》。對接未來，迎接趨勢，我們都必須要首先理解這個時代的“底層邏輯”。

一個傳統制造行業的巨頭，在互聯網時代究竟能有多大的作為？海爾“自殺重生”的實踐一直伴隨著這些質疑。直到現在，海爾在實踐創客平臺近2年的時間里，已經有20多個小微獲得了A輪融資，部分小微甚至在行業內小有名氣（如雷神游戲本電腦），質疑聲才稍微平息。

那么，海爾憑什么打造創客平臺呢？或者說，創客為什么愿意到海爾的平臺上來創業？看得見的是海爾在渠道和6 000多家銷售網點上的優勢，在成熟供應鏈上的優勢，海爾品牌作為背書的優勢……看不見的卻是海爾這個平臺的精神底層——是一個“釋放人性，交互智慧”的道場！

我們一直在打掉科層制，但其實我們打掉的不僅僅是組織上“有形的科層制”，還有人們“心里的科層制”。在科層制社會里，要打掉企業里的科層制已經不易了，還要打掉人們心里的科層制更是難上加難。而海爾自創立開始就以一種“平等的文化”來對抗科層制，喜歡“自以為非”，這本身就是拒絕樹立權威。

近年來，張瑞敏先生甚至強調“管理無領導”，讓創客們自組織，自己去決定自己的命運。今年6月，在耶魯大學CEO峰會“傳奇領袖獎”頒獎儀式上，張瑞敏在獲獎感言中說：“哪個企業家要是覺得自己是傳奇，他（她）應該去看心理醫生。我們要讓平臺成為傳奇，讓每個人在平臺上成為傳奇。”企業家放低自己的身段，轉型為平臺的搭建者，讓位于創客的成長，這就是平等文化的最好體現。

提倡這種平等文化，并不是因為我們被互聯網時代倒逼，需要“利用”創客們的智慧。我們的目的是追求人性的釋放，希望在海爾的平臺上，讓創客的智慧能夠最大程度地閃耀出光芒，實現自我。正因為如此，海爾的平臺上才能夠創意不斷，結出諸多的商業果實。其實，“道法自然”最大的自然就是人性，人性追求平等，追求實現自我，我們最大程度上給予他們這樣的可能性，這就是海爾平臺最大的核心競爭力。

誠如穆勝博士在書中所言，《私董會2.0》的道場也是一個“平臺”。無論是作為社群平臺，還是作為知識平臺，最需要的都是一種“平等的精神”，這樣才能夠產生智慧交互的結果。

當然，讓平臺擁有平等精神的底層邏輯并不是要讓大家去“玩情懷，做文化”。情懷說得出口，文化掛得上墻，但很難落得了地。要落地，需要一系列工具的支撐。這些工具打掉了組織的科層，打掉了心里的科層，最后才讓平臺上的人們用平等的姿態進行智慧交互。

在穆勝博士諸多的私董會實踐中，把這個源自國外的管理工具進行了持續改造，形成了他的一套體系方法論，不僅解決了企業家和企業的領導力問題（《私董會1.0》的傳統），還解決了他們在實踐中的專業問題，深度伴隨企業落地方案（《私董會2.0》的創新）。快速摸清互聯網時代的商業邏輯，解決自身轉型發展的當務之急，是本書最大的價值。

本書中有大量活靈活現的案例，企業家、企業高管們在私董會里摸索商業邏輯的場景躍然紙上，誠如海爾曾經無數次在探索中前行。走到今天，海爾仍然不敢說自己成功，但我們有信心走出一條自己的路，我們也在用類似《私董會2.0》的道場來迭代自己。海爾的平臺是開放的，平臺上的平等對話無時無刻不在發生，這讓我們永遠可以加入內外部的智慧來自我強化。

張瑞敏先生曾經說過：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”其實，這句話用到學者身上是一樣的，即“沒有永遠正確的學者，只有緊跟時代的學者。”學者只有跟進時代的變換，才能在實踐的前沿獲取真知。穆勝博士是這樣一個“緊跟時代的學者”，他愿意去傾聽時代的聲音，愿意不斷“自以為非”“創新創業”，用觀點推動商業的進步。

希望這個時代多一些這樣的學者，誠如我們希望這個時代多一些與海爾同行的企業。endprint