美邦VS海瀾之家：生死供應(yīng)鏈

趙騏

服飾行業(yè)兩件事情吸引了人們的目光。

8月30日，海瀾之家和天貓聯(lián)合舉行了“海瀾之家&天貓新零售戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)”。海瀾之家旗下5 000家線下門店，將全面升級(jí)為新零售“智慧門店”。

一天后，美特斯邦威（以下簡稱美邦）旗下App“有范”，正式結(jié)束了2年4個(gè)月的使命，停止運(yùn)營。

美邦和海瀾之家的經(jīng)營模式很像，他們都是將生產(chǎn)和銷售外包，自己只保留產(chǎn)品研發(fā)、品牌運(yùn)營的輕資產(chǎn)模式。為什么在2017年的夏末，一個(gè)選擇收縮自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)線，另一個(gè)卻進(jìn)一步擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

就本質(zhì)而言，零售的每一次變革都是對(duì)供應(yīng)鏈的變革。從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，我們可以看到這兩家服飾企業(yè)的電商發(fā)展?fàn)顩r，以及電商業(yè)務(wù)和整體供應(yīng)鏈之間的相互影響。

美邦：受累供應(yīng)鏈

美邦是最早“觸電”的服飾企業(yè)之一。早在2008年就開設(shè)了淘寶店，并且在2010年上線了自己的“邦購網(wǎng)”，但隨之而來的是越來越復(fù)雜的供應(yīng)鏈問題。

渠道之間紛爭不斷

美邦最初以加盟店進(jìn)行渠道拓展，后來為了加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，開始建立自營店。這也成為了日后矛盾的導(dǎo)火索。由于直營店可以獲得更多的折扣，比如加盟店在打八折的時(shí)候，直營店可以打五到六折，直營店在競爭中更占優(yōu)勢(shì)。

可能是由于資本所帶來的壓力，美邦在上市后對(duì)加盟商的態(tài)度開始強(qiáng)硬，要求他們每年的下單量要有25%的增長。也許在美邦眼里，商品就算賣不掉也是爛在加盟商的倉庫里，不會(huì)對(duì)自己造成損失。

在這種矛盾沒有得到有效解決的時(shí)候，美邦就匆匆上線了自己的電商平臺(tái)邦購網(wǎng)，并且推出了AMPM，這一專供線上的品牌。過快擴(kuò)張，嚴(yán)重加大了公司的庫存壓力。

自2008年上市后，美邦的存貨占比從14.5%一路上揚(yáng)，最高時(shí)一度達(dá)到29.7%。

線上獲得的價(jià)格折扣甚至比直營店還要低，這打擊了線下門店，令他們庫存增加。不同的渠道使用各自獨(dú)立的供應(yīng)鏈，彼此信息不通，庫存不共享，這也增加了存貨。往往是沒用的東西堆積如山，有用的東西卻又短缺。

邦購網(wǎng)當(dāng)時(shí)是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，獨(dú)立計(jì)算營收。如果美邦的商品管理部門把貨發(fā)給加盟店或直營店的話，可以計(jì)入自己的KPI，但發(fā)給邦購網(wǎng)卻不會(huì)，這導(dǎo)致邦購網(wǎng)時(shí)常出現(xiàn)商品短缺的現(xiàn)象。與此同時(shí)，公司對(duì)AMPM的前景過于樂觀，在渠道還沒鋪完的時(shí)候，AMPM就產(chǎn)生了3億元庫存。

除了上述原因外，如果仔細(xì)閱讀美邦歷年財(cái)報(bào)的話，可以發(fā)現(xiàn)很多可能導(dǎo)致庫存增加的舉動(dòng)。

比如2009年，Metersbonwe和ME&CITY被分成兩個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。品牌和部門數(shù)量增加，必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對(duì)整體銷量的預(yù)測(cè)，再進(jìn)一步影響到采購的抉擇。如果兩個(gè)品牌的采購是各自分開的話，那么還將降低采購量，削弱規(guī)模效益和面對(duì)上游廠商的議價(jià)能力。

復(fù)雜供應(yīng)鏈拖累業(yè)績

美邦在電商領(lǐng)域失敗的根本原因，是把自己的供應(yīng)鏈搞得越來越復(fù)雜。

下游渠道首先是從全加盟到加盟、直營混合。在大量加盟商的不滿未被平息之前，他們已急切地進(jìn)入了線上。獨(dú)立的線上平臺(tái)和品牌，則導(dǎo)致渠道變得更加復(fù)雜。

與此同時(shí)，美邦又不斷推出新品牌、新系列、新產(chǎn)品，不斷地將一個(gè)個(gè)部門獨(dú)立出來，這當(dāng)然增加了溝通的成本，導(dǎo)致信息不能及時(shí)有效地流通。獨(dú)立的部門有著各自不同的供應(yīng)商，降低了采購量。

2008年，美邦19.95%的采購來自于前5大供應(yīng)商，到了2016年該比例下降到14.97%。供應(yīng)商過于集中會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但如果太分散，也會(huì)影響供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)彈性，和自己的進(jìn)貨成本。這的確是一個(gè)兩難的問題。

對(duì)企業(yè)而言，創(chuàng)新當(dāng)然很重要，尤其是時(shí)尚行業(yè)。為了迎合消費(fèi)者不斷變化的口味，服飾品牌必須每季都推出新的產(chǎn)品，但新的產(chǎn)品不代表必須用新的材料或新的供應(yīng)商。ZARA就經(jīng)常以現(xiàn)有材料庫存設(shè)計(jì)一款新產(chǎn)品，而不必額外采購，這是他們成功的重要原因。美邦大量的供應(yīng)商顯然造成了很多不必要的浪費(fèi)。

信息流的不通暢降低庫存使用率，進(jìn)而對(duì)資金流造成傷害。美邦的資產(chǎn)減值損失從2014年開始暴增，其中絕大部分是存貨跌價(jià)造成的。

由此可見，美邦早年對(duì)于電商的理解很淺顯，沒有意識(shí)到渠道的復(fù)雜化會(huì)增加整體供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度，進(jìn)而導(dǎo)致庫存堆積、供應(yīng)鏈效率底下。

2013年時(shí)，美邦試圖通過O2O打通線上線下，解決庫存問題，但效果不甚理想。即使在今天，O2O或者說全渠道模式都還處在摸索階段，更何況4年前。隨后的2015年，推出“有范App”顯然是為了布局移動(dòng)端，但這款產(chǎn)品從一開始就沒有吸引足夠多的用戶。

無論是PC端、O2O還是移動(dòng)端，每看到一個(gè)機(jī)遇，美邦總是最早的進(jìn)入者之一，但卻次次碰壁。美邦或許有不錯(cuò)的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行能力。

海瀾之家：線上服務(wù)線下

海瀾之家同樣將生產(chǎn)和銷售渠道外包，但和美邦不同的是，海瀾之家的門店幾乎都是加盟商。到2016年底，海瀾之家直營店只有19家，占比不到1%，所以海瀾之家并沒有直營店和加盟店之間的內(nèi)斗。endprint

在管理方面，海瀾之家采取類直營管理模式。海瀾之家不收取加盟費(fèi)，加盟商只負(fù)責(zé)支付相關(guān)運(yùn)營費(fèi)用，不必參與加盟店的具體經(jīng)營，所有門店的內(nèi)部管理均委托海瀾之家全面負(fù)責(zé)。此外，還有很重要的一點(diǎn)，加盟商不必承擔(dān)存貨滯銷所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

采購環(huán)節(jié)，海瀾之家與供應(yīng)商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔(dān)尾貨風(fēng)險(xiǎn)。但另一方面，公司會(huì)通過子公司海一家重新回購?fù)素洠詼p輕供應(yīng)商的資金壓力和經(jīng)營壓力。

這種模式導(dǎo)致海瀾之家的存貨占比非常高，我們整理了海瀾之家上市以后的存貨周轉(zhuǎn)和占比，可以看出在大部分時(shí)間，其存貨占比始終在35%以上，有時(shí)甚至超過40%。

線上業(yè)務(wù)方面，海瀾之家的電商之旅起于2011年，對(duì)電商平臺(tái)的定位是對(duì)線下門店的補(bǔ)充，并非出清庫存的渠道，所以線上銷量占比一直不高，2016年也不過5.17%。

線下門店始終是海瀾之家的核心渠道，門店數(shù)量從2014年的3 348家，上升到2016年的5 243家。

在實(shí)體經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，海瀾之家可謂逆流而上。公司采取線上和線下價(jià)格/款式一致的策略，這令其線上的毛利率高于線下門店。2016年，海瀾之家電商毛利率60%，線下只有38.8%。

經(jīng)營供應(yīng)鏈VS經(jīng)營公司

比較一下美邦和海瀾之家。在線下，除了直營店的比例以外，加盟商是否需要為滯銷品承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是兩者最大的不同。

單就公司角度來看，顯然美邦的模式更好，讓存貨爛在加盟商手上。但對(duì)供應(yīng)鏈的管理必須從一個(gè)全局的角度去思考，片面追求局部利益會(huì)損傷全局利益。

比如當(dāng)加盟商的資金一直沒有回籠的時(shí)候，他們自然就沒有錢訂下一季的衣服。這不利于品牌商和上游供應(yīng)商，反而會(huì)讓整條供應(yīng)鏈?zhǔn)軅?/p>

為了回籠資金，加盟商不得不打折出售，這樣的事情一旦多了，顯然對(duì)品牌形象有負(fù)面影響。諷刺的是，美邦這幾年一直想要做品牌升級(jí)，其直營店全部開在一二線城市，試圖在高端市場占據(jù)一席之地。

對(duì)于上游供應(yīng)商也是一樣，如果不適當(dāng)回購?fù)素浀脑挘?yīng)商將面臨資金壓力，這樣就無法完成新訂單，或者對(duì)新訂單偷工減料，最終受傷的是下面的品牌商和渠道。

所以，海瀾之家的模式可能不利于自己，但有利于整體供應(yīng)鏈。他們經(jīng)營的是整條供應(yīng)鏈，而不僅僅是一家公司。

同款同價(jià)帶來效率提升

再比較下兩者的線上策略。就渠道而言，雙方?jīng)]有特別大的差距，都在主流電商平臺(tái)開設(shè)了旗艦店，都在自己的官網(wǎng)上銷售產(chǎn)品，也開發(fā)了App，主要區(qū)別在價(jià)格和品牌。

美邦專門開發(fā)了一個(gè)線上專供品牌，而且為了搶占市場份額，線上獲得了更低的折扣。這造成了供應(yīng)鏈變得更復(fù)雜。

海瀾之家由于線上價(jià)格并沒有優(yōu)勢(shì)，所以制約了銷量。另一方面，這也有效遏制了供應(yīng)鏈的復(fù)雜化。比如由于是同款同價(jià)，可以實(shí)現(xiàn)線上購買線下退貨，這當(dāng)然有利于公司整體的經(jīng)營效率和客戶體驗(yàn)。

雖然之前線上銷量一直不高，但就此次和天貓簽署合作協(xié)議來看，海瀾之家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)還是有想法的，不過應(yīng)該不是直接提升線上的銷量，而是依靠互聯(lián)網(wǎng)提高線下門店的效率、服務(wù)品質(zhì)。在筆者看來，海瀾之家可能會(huì)跨過電商，直接進(jìn)入新零售階段。

供應(yīng)鏈?zhǔn)缴?/p>

零售的比拼本質(zhì)是供應(yīng)鏈的比拼，而復(fù)雜度是供應(yīng)鏈的絆腳石。一個(gè)渠道肯定要比兩個(gè)渠道簡單。對(duì)比上面兩家公司，我們可以看出，當(dāng)電商這種新渠道產(chǎn)生的時(shí)候，如果沒有能力處理新渠道所帶來的復(fù)雜度，那將損害供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。

此外，標(biāo)準(zhǔn)化可以簡化供應(yīng)鏈，但也會(huì)令產(chǎn)品無法突出；差異化或許在某些方面提升公司競爭力，但也會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈變得更加復(fù)雜。企業(yè)需要在兩者間拿捏好分寸。

美邦現(xiàn)在的困境或許是其過度追求差異化導(dǎo)致的。比如其對(duì)下游渠道采取差異化管理（線上、直營、加盟商獲得的折扣不同），同時(shí)對(duì)產(chǎn)品也采取差異化策略（線上專屬產(chǎn)品）。

海瀾之家用“千店一面”形容自己的門店，突出標(biāo)準(zhǔn)化；而美邦在轉(zhuǎn)型O2O時(shí)，以“一店一故事，一城一文化”來開體驗(yàn)店，追求個(gè)性化。

美邦沒有意識(shí)到，自己的問題并非在于做不做電商或者O2O，而是如何簡化供應(yīng)鏈。endprint