小店老板的“心算”法則

梁爽

8月25日，杭州，浙江大學玉泉校區北門外，一家本來不起眼的超市迎來了一大群媒體。記者們對這家父子店的極大興趣，無不來自于門口的那塊招牌——天貓維軍超市。

這塊LED招牌的紅底上，黑色天貓不停變化著動作，旁邊是白色“天貓|維軍超市”幾個字。比起過去寫著“紅星二鍋頭維軍超市”的舊店招，這個新的招牌吸引來更多客人。

初進入超市內，會以為是進到了羅森、全家或者7-11。關東煮、冰激凌機、扭蛋機、白色的收銀臺，都是日系便利店的常備設施。倒是貼著天貓標簽的零食貨架，和店里縱深處掛著洗臉盆、拖鞋、毛巾的百貨區提醒著來的人，這里不是便利店。

這是第一家天貓線下超市。

當慕名前來的記者擠在大約100平米的店內時，他們并不知道在三天后的零售通發布會大會上，阿里巴巴副總裁、零售通事業部總經理林小海會宣布，2017年零售通要開出1萬家天貓小店。

維軍超市成為了0到1萬的起點。

千店千面

黃安是維軍超市的“店二代”，24歲，和客人說話時喜歡笑。起初，這樣一個透著年輕勁兒的人，并不想當“店二代”。但是父親黃海東，越來越無力招架周圍新開的一家家便利店。父親不得不“勒令”兒子回來子承父業。

黃安拉著零售通的小二說，“我要報名（天貓小店）”的時候，只是想多嘗試一些辦法，讓生意好做一點。

天貓小店并不是黃安的唯一選擇。京東、中商惠民、易酒批、掌合天下……零售B2B企業們，在今年紛紛奔赴到這條悠長曲折路徑的末端——門店。供應鏈和門店是兩套不同邏輯，B2B們也誓要在今年給更多的門店，掛上自己的招牌。

其中口氣最大的就是京東。4月時，京東宣布了百萬便利店計劃，要開出百萬家便利店。天貓小店的目標，看上去似乎小得多：2017年10 000家。

但在B2B的戰場上，京東真正面對并不是天貓，而是阿里另一支力量——零售通。

天貓小店的運營模式，是由天貓做品牌授權，由零售通進行供應鏈、店面等實際運營。換句話說，天貓是面子，零售通是里子。

對小店來說，面子重要，里子更重要。因為，里子才真正決定著小店的生存力。

小店是看著都差不多，實際上各有不同。找到自己的不同，才有生存的機會。

以維軍超市來說，因為緊鄰著浙大留學生樓，一般小店不會賣的進口啤酒、進口醬料，在這里卻是暢銷貨。

除了緊挨著社區、留學生樓，超市還靠著支付寶大樓。支付寶的人一加班，就愛過來買紅牛。兩個老板索性在超市進門處，放了個兩排貨架，專門賣紅牛。

小店開在哪兒，就在哪兒生根，做生意只能盯著周圍的人需要什么。一個小店能覆蓋的范圍也就十幾米。這十幾米的距離，可能就是完全不同的需求。

兩個相距二十米的小店，往東十米靠近大學那家賣得好的飲料是咖啡，往西十米靠近小學那家賣得好的是小茗同學。

有的時候也可能是天氣的差別，晴天冰飲好賣，雨天酸奶走低。

即使是掛著同樣“面子”的羅森便利店，每家店也是相似中有著不同。開在KTV旁邊的便利店，酒水種類一定比寫字樓旁邊的多，但每天便當的銷量又會不及寫字樓的兄弟店。

只有動態的需求，沒有不變的小店。

這場把小店當競技場的比賽里，無論是零售通還是京東，拼的不僅僅是門口掛的牌子，更重要是如何支撐這種千店千面的需求。

看不見的競賽

門店只是這場競賽的一部分。要觀看完整的比賽，我們需要畫出一條完整的供應鏈軌跡，但這條軌跡卻因為太過龐雜，難以一一詳盡描繪，只能簡化為“生產—分銷—終端”。

看上去簡單的三步，實際操作起來，可能需要上萬人的投入。一款新上市方便面，在全國的地推人員就可以達到20 000人。執行動作，多如牛毛。這其中的每一個環節，又只能按照自己的經驗來做決策。

這種因為環節復雜帶來的屏障，成了扣在供應鏈上的信息黑箱。

在尾巴上的小店老板，往前看見業務員，往后看見顧客，再也看不見更多了。小店老板沒有黑科技，沒有大數據，只能靠著自己的心算做決策。

在小店老板的這套算法里，進的貨不一定要是新品，但是要好賣，最新的飲料未必賣得過農夫山泉；進貨速度不需要快，但缺貨時能及時補上，送貨太快，未必能有地方放。

簡言之就是，進什么貨，什么時候進貨。而這兩點，也就成了B2B企業們在門店之戰的交鋒點。

進什么貨，恐怕手握購物數據的阿里、京東最有發言權。真實世界里可以量化的部分，都已經被映射在互聯網世界中。左手天貓，右手淘寶的阿里，又直接將這種數據力注入零售通。

零售通可以告訴小店老板，他并不感興趣的狗糧，會因為周圍有超過60%的居民在天貓上有過購買記錄，而推薦進貨。

僅這一點來說，有電商基因的零售通、京東，就比純B2B企業更有優勢。

及時不等于快

另一個關鍵就是“及時”。

從目的來看，B2B和B2C需要是不一樣的物流邏輯。

現在，每天經過菜鳥平臺進行處理的包裹，已經有5 500萬個。馬云說8年內，這個數字會達到10億個。5 500萬個包裹，要求卻只有一個“快”。

實際上，中國所有2C的配送，都已經到了“唯快不歡”的地步。只要看看每個中午，外賣小哥騎著摩托、電動車上演“玩命快遞”就知道，除了“快”，企業已經不知道還能用什么服務來證明自己了。

可是，快是沒有上限的。“一騎紅塵妃子笑”，在過去是昏君寵妃誤國。放現在，這樣的物流速度只能打一星，評論區還寫著“快遞太慢，在天貓下單第二天就到了，差評”。endprint

用戶習慣等一個月的時候，一周就是快；需要等一周的時候，5天就是快；能夠次日到的時候，當日達才叫快……追求快的代價，是物流成本上升。

對小店老板來說，這是無法承受的“上升”。小店老板對零售通、京東、中商惠民上訂貨，包郵的標準都非常熟悉。速度和成本的綜合平衡，才是小店的需求，這也是B2B供應鏈的目標：及時且能控制成本。

老板們的心愿樸實、簡單：東西好賣，不占地方。夏天飲料賣得快，但是進多了沒地方放，進少了又怕不夠賣。最好能需要的時候，再進貨，進貨不用等太久。牙膏、肥皂、醬油……賣起來慢是慢點，但是也能賣，進貨速度自然也不著急，快見底了再進貨也來得及。

這是與2C不同的邏輯。

零售通的選擇是，搭建一個三級物流體系。三級物流分為：區域倉、城市倉和前置倉。長尾商品進入區域倉，快消品進入城市倉，水乳等高頻產品則進入全國2 000個前置倉。

通常，把商品集中起來，物流的周轉效率才會越高；層級越少、搬運次數越少，物流的成本也越低。

按照這個邏輯。零售通的三級物流是一個看上去反物流效率的設計。

如果按照一般物流邏輯設計，零售通應該把所有貨入區域倉，最多再增加一級城市倉，統倉統配。但這就會出現，像在尚未開通前置倉的重慶，老板下單就遇到“零食送貨快，飲料就慢”。一箱方便面等上三四天，貨賣完了還沒送到。送貨不及時，著急的小店老板不如自己開車去批發市場拿貨。

需求的頻次、物流費用、物流速度等匹配，達到綜合效率的最優化，才是B2B的邏輯。

線上往下走的時候，最難的就是這個“匹配”。過去行之有效的線上邏輯和線下邏輯，都使不上力，想要把兩端融合在一起，只能是一套新的邏輯。

這不是線上和線下的競爭絞殺，而是雙方都在尋求更高的效率。顯而易見的是，合作的效率會更高。

個體的機會

9月，杭州，作為第一家天貓超市的老板，黃海東站在幾百位小店老板面前，講述自己小店的變化。這個溫州人在8年前開小店的時候，一定沒想到，他會不小心成為行業變化的一個樣本。

這種變化讓身處其中的人看不清，但又能真實地感覺到機會。

同樣是9月，重慶零售通的發布會上，原本預計300家小店的場子，擠滿了500多個小店老板。一對開小店的夫妻抱著“學習一下”的心情，歇業半天，專程來看看。兩口子蹲在地上一邊吃著現場提供的餅干，一邊研究餅干在零售通上賣多少錢。

“這個好吃，可以進點。”

對于他們十幾平方米的小店來說，零售通進貨更方便，只是飲料配送需要再快點。

6年前從廣州到重慶的商人，在重慶開了3家店。原本想自己做連鎖超市，卻無奈這兩年生意不好做，打算轉行和朋友開火鍋店。

“我們一個月進貨都是10多萬元，零售通做活動時候，還是可以進一下貨，平時對我們不劃算。”比起和零售通合作，他更好奇自己沒有做成連鎖的原因。

一直在本地B2B易生活上采購的曾海軍，經營著30平方米的小店。低價，對他不是最重要的。

“你不要只盯著這個（促銷活動），便宜又怎么樣，最多省幾十塊錢，你要了解的是成為天貓伙伴，能在品牌、渠道上給你什么支持。我的店要比周圍曝光度高，最好能有線上平臺，把我的農特產賣到全國……”

“這就像打仗，你不要只看到自己能立即殺死100個人，萬一輸了呢？關鍵是這場仗能打多久，最后能不能贏。”endprint