權衡阿米巴 坐標在現場

齊向宇

朋友喬凱的元器件公司又招聘兩名管理專家，一個抓經營，一個管財務。我和他開玩笑，您再上5號管理工具，就還得再請5位高管吧。

喬凱不以為然，“公司目前的業務需要切換到內部定價模式，想學阿米巴，不怕成本高。”

“看來喬兄深諳阿米巴之道，而不是要當賭徒吧。”

“不敢跟大記者掉書袋，我只是取稻盛精華之道為我所用而已。”

大概在兩年前，我第一次深入接觸阿米巴，在我這個“外人”的眼里，它就是企業轉型變革的良方。獨立結算、合伙人、小而美、全員經營、去管理……

然而，在管理實踐中，我每每談起阿米巴時，許多人都搖頭嘆氣。一文藝范兒老總對我說，“遠山如黛，近水清淺，阿米巴，可遠觀不可褻玩焉。”

據說有一種叫桉樹的樹種，被廣東省大面積引種，結果卻讓人喜憂參半。當地人把桉樹稱為“云浮的‘砒霜，肇慶的‘良藥”。同樣的樹為何會有不同命運，皆因是否能與當地水土相融。

阿米巴經營模式作為讓日本三大企業起死回生的利器，為何讓許多中國老總望而卻步？是工具本身的問題，還是在使用上出了差錯？本期對話嘉賓中金華銳咨詢有限公司合伙人、阿米巴事業部總經理陳守元先生，請他為企業診脈開方，讓阿米巴經營模式能在中國企業中落地生根。

阿米巴的水土不服

關鍵點：創造中國式阿米巴

記者：稻盛和夫常說，“中小企業像膿包，大了就會破”，即人們常說的“大企業病”，這也是稻盛引入“阿米巴”概念解決大企業病的思想源頭，“大企業做小，小企業做大”是阿米巴引申的本質內涵。雖然中國許多企業已經成功地踐行了阿米巴模式，但是更多的還是表現出水土不服，許多企業掛羊頭賣狗肉。作為咨詢專家，您也一定遇到過許多失敗的案例。能否為我們舉幾個典型的失敗案例，并分析一下他們失敗的原因？

陳守元：導致失敗的原因有很多，許多“傳道士”所謂的戰略型、平臺型、生態型阿米巴組織形式混淆視聽是一方面，企業自己“No zuo no die why you try”的例子更多，在此我就簡單歸納四種主要的類型。

第一是信息不對稱。主要表現在對阿米巴模式的理解和認知方面出現了偏差。阿米巴模式的實踐可以說都是從學習《阿米巴經營》一書開始的。《阿米巴經營》是稻盛和夫根據自己多年經營實踐的經驗總結出來的“干貨”，但是諸如“內部核算是如何實現”之類的具體實施細節，則被稻盛和夫寫在《稻盛和夫的實學：經營與會計》這本書里。《阿米巴經營》一書從業務系統闡述體系如何搭建、如何運行。《稻盛和夫的實學：經營與會計》一書通過七項經營會計原則來闡述如何為阿米巴經營模式提供財務支持系統。例如有的公司在推行阿米巴經營模式時，在公司內外部都創造性地提出了經營會計高于管理會計、管理會計高于財務會計這種錯誤觀點和做法，以及在其實踐經營會計時沒有全部采納《稻盛和夫的實學：經營與會計》書中的經營會計七原則，而是僅僅采用了其中的三項半原則，并且認為其他沒采用的經營會計原則都是“無用”原則的錯誤觀點和做法，就屬于比較典型的因“信息不對稱”導致的對阿米巴模式的理解和認知方面的偏差。

第二個是缺乏靈魂。華為的一位高管曾經說，最近這些年，蘋果強大我們學蘋果，三星強大我們又學三星，現在發現稻盛和夫好像是最厲害的，我們又向他學習……中國企業家像個兒童，看到什么好玩就玩什么，看到什么熱就去學什么，學完用一陣子，感覺沒什么效果，就丟掉了，再去尋找新的；日本企業家則像一個成人，認準了一套思想，就堅定地去實踐，不斷精進，如果沒有產生效果，就反省自己實踐中是否到位，哪里還可以繼續改進。在中國企業，老板跟員工談哲學、談理念，會被認為在“作秀”，“不如多發點工資實惠”。除了企業家的原因外，中國和日本兩國的體制、文化都有重大差異，加上企業所處的環境和發展階段有所不同，員工素質也參差不齊，就連員工對老板的理解也是完全不一樣的。要想在中國企業引入阿米巴經營勢必不易。阿米巴經營模式的靈魂是稻盛哲學，經營者的世界觀、價值觀、人生觀對其所經營企業的影響是毋庸置疑的。

第三是斷章取義。我們可以因為無知而無畏，但是不可以耍小聰明走“捷徑”，把阿米巴模式弄成包產到戶式的經營承包責任制，或是把出租汽車公司收取運營押金和每月的車份兒這類模式改頭換面當做“平臺化”的阿米巴模式來運營。斷章取義導致的直接惡果就是企業的經營和管理碎片化，要么形成大企業病癥中的典型代表“部門墻”和“山頭主義”，不要說形成1+1>2的效力，甚至有時連達到1+1>1都成為一種奢望。例如一家上市公司，在實施阿米巴經營模式導入時提出要“先在局部XX部門做試點，在取得效果后全面推廣”；還有的公司要求“做阿米巴經營模式的激勵機制，其他先不做”， 這類看似“弱水三千只取一瓢”的“真愛”卻忽視完整體系的無愛行為，就是屬于比較典型的斷章取義。

第四個導致失敗的原因是教條主義。我們需明白一個道理，“中國式阿米巴”需要我們去創造，而不是拿來主義。所有的答案都在現場。稻盛和夫把阿米巴經營的核心告訴了我們，就是“經營哲學+阿米巴經營+經營會計”，這已經是為眾多商海浮沉的經營者點亮了一盞指路明燈。“師傅領進門，修行在個人”，真正適合企業的阿米巴經營模式并不在遙遠的日本，而是在身邊。許多企業家認為遠來的和尚會念經，在實踐阿米巴經營模式時斥重金請來了原產地的日本老師幫助實施阿米巴經營模式，沒想到在實施過程中被要求一切照搬、完全復制，結果因為許多日式做法不適應國情和行業的變化導致實施效果距離預期相去甚遠，已處于瀕臨失敗的境地。

企業內部的結算意識

關鍵點：單位時間核算

記者：站在巨人的肩膀成功不如避開失敗者的腳印前行。盡管在引入阿米巴的過程中，出現諸多水土不服，但并不是無藥可救。正如您所說，我們不應將阿米巴看作舶來品，而應把其當作一種管理工具，為我所用。阿米巴之所以被中國的老板喜歡，最表層的原因就是其結算意識。它解決了中國企業長久以來各自為政的現狀，讓人人成為經營者。記得稻盛和夫在日航工作的第三年，有人問他，日航和日航的員工在什么地方變化最大。回答：結算意識提高了。您在日本京瓷工作了11年，也是阿米巴方面的專家，您是如何理解稻盛和夫這句話的呢？endprint

陳守元：阿米巴經營中通過銷售額最大化，成本最低化來盡可能獲取最大利潤。（總收入-總成本）/取得收入所花費的總時間=單位時間利潤。按照正常算法，單位時間核算需要若干組數字，其中包括收入、成本、利潤等，工作時間包括付費工作時間以及其他的未付費時間（付費加班需要納入總時間中）。

我們可以很直觀地看到，若刨除不付費加班的時間，會得到一個較為漂亮的數字。若利潤總額固定，取得利潤所需的時間越短，說明效率越高。單位時間核算講求效益，但時間成本很容易被大家忽略掉，這恰恰體現的是員工真正能為公司創造的價值。

每個人所取得的收益核算需要經營會計、信息采集等系統支持。通過數據的采集和處理，在阿米巴系統中可以清晰地看出這個復雜的組織中誰在干活兒，誰干了多少活兒。

通過單位時間核算評估個體價值。個體進行單位時間核算時可以將每個月的工資作為總收入，成本則是交通費、餐費、置裝費，可以很清晰地了解自己的單位時間效率。而企業是許多個體、團隊共同組成的系統，無論是一線員工還是后端員工，都為企業的銷售收入貢獻出自己的力量。

所以企業的單位時間核算一定是企業做績效考核的標桿。企業所取得的總收入、單位時間內的收入、付出的成本都是衡量的尺度。以員工數量進行分配，會得出一個標準單位時間效率，在標準之上的員工就是符合公司需要的合格員工。這個標桿在不同的企業會有不同的尺度和數值，也能反映出企業所處的市場位置和環境，也許在一家企業中不夠標準的員工在另一家企業反而是良好的員工。

單位時間核算的目的是看清楚員工和部門到底給公司創造了多大的效益，用數字說話，而不是空喊口號。通過數字可以很快找到公司的短板部門以及它所承載的業務部分，并明確分析出原因。比如很多公司有多個銷售部門，分別負責不同區域或不同客戶，但在公司的細分市場中，哪個部門能夠更有效率地創造利潤，通過單位時間核算就能很快看明白。

在國內，很少有企業運用阿米巴理論。在民營經濟的發展中，無論是國企還是民企，職工都是弱勢群體，他們很難在這方面有話語權。另外，從管理理念和管理經驗上來說，國內企業經營者所習慣、擅長的方式仍然是人海戰術，即可以不要那么高的效益，但一定要結果導向。

在國內企業管理中，KPI的設置往往存在重大偏差，很多管理者會把效率中的時間成本有意忽略，壓低用人成本，采用人海戰術堆砌業績。這會造成一種隱患：拖慢效率，讓高效人士變成低效人士。經營者和管理者需要認識到管理的正確方法，員工需要認識到更好的效能，才能創造更好的結果、更多的收益，推動企業的良性發展。

以目標管理為導向

關鍵點：變KPI為OKR

記者：通過您的介紹可以看出，阿米巴經營模式實質上是對企業人力資源管理的一次變革。細品阿米巴，它更像一種二元關系，例如經營之于管理，過程之于結果，能力之于績效。說到底，阿米巴的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。以單位時間核算與數據化經營為導向，企業各部門都以完成任務和創造客戶價值為導向展開績效考核工作，對經營結果負責是第一定律。然而，目前傳統的考核體系仍以KPI為尊，這顯然不能與阿米巴以同一節拍運行，您認為，人力資源管理應在考核體系做出怎樣的變革呢？

陳守元：回答這個問題前，我想先說一下“阿米巴”這個概念。日語中的外來語的發音是由其他國家的語言發音演變而來的。阿米巴經營的英文是Amoeba Management。“アメーバ”用日語的片假名書寫而不是用平假名“あめーば”書寫，表示“アメーバ”一詞是日本的外來語。“アメーバ”是在將“Amoeba”這個單詞翻譯成日文時的表示特殊詞匯來源和發音的產物，應當按照“Amoeba” 譯為“變形蟲”，而不是采取音譯。變形蟲這種依靠偽足運動、捕獲食物的單細胞真核生物，因生存環境的不同導致其外形是多種多樣的、無規律的。正是由于變形蟲的這個特點，在員工的建議下稻盛和夫采用“變形蟲”來命名其獨創的經營模式。

阿米巴經營這種 “變形蟲”的特質，首先就要求HR從思維方式上進行創新，要求HR跟上時代的腳步。例如對大數據的應用，既可以在員工簡歷篩選、背景調查等在招聘環節方面發揮作用，也可以將星象學、塔羅牌、血型分析、九型或十六型人格測試與應用心理學結合來制訂EAP進行員工管理。

阿米巴經營中的績效管理不同于傳統的KPI管理，而是屬于OKR目標管理，是以目標為導向的、持續改進的動態標桿。其模式就是螺旋向上開展PDCA模式：即Plan：設定本階段達成目標的實施計劃。Do：按照計劃實施（執行）。Check：檢查執行目標的成果與設定目標的吻合度。Act：糾偏，設定下一階段的新目標。

OKR需要提供配套機制來解決激勵問題，公司的整體經營模式則需要按阿米巴思想，給每個獨立的經營單元充分授權，對員工的綜合能力要求較高，相應的人力成本投入也高，通過分享團隊的經營利潤的方式來激勵員工，而不是“考核”員工。

建立人才晉升和培養計劃OKR不是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業發展框架等等。

通過提供配套的系統支持，使任務分解及目標、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定范圍內或有選擇地共享和公開。所謂“玻璃般透明的經營”就是要通過目標的層層共有和進度共享，使公司目標從戰略高度以分解為個體目標的形式落地。完成以上前提條件的準備工作之后，實施OKR最關鍵的流程是從公司自上而下進行目標分解，目標的設立順序應該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設定。

以谷歌為例。谷歌的目標考核按照季度和年度進行，首先在每一個OKR中，所有員工必須設立目標，這個目標，由幾個重要的可測量的指標體現，不能是空洞目標。比如在網站建設上，不能說“計劃讓網站更漂亮”，必須說讓網站的“速度提高30%”，或是“用戶交互程度提升15%”。endprint

據透露，雖然季度的OKR考核目標不會變化，但是年度考核目標卻會隨著業務進行作出調整。另外，谷歌在公司層面設立了OKR目標，在團隊、管理人、普通員工層面均設立目標，這一目標系統，使得公司在正軌上運行。在每個季度，每個員工一般接受4-6個OKR考核，如果考核數量太多，則表明被解雇的可能性加大。

在每個季度末期，谷歌將會對OKR考核實施打分，分值從0到1.0。一般的分值為0.6、0.7，如果獲得一分，則表明目標太簡單，如果分值低于0.4，則員工需要反省哪里做錯了。

季度OKR評分只需要幾分鐘，因此員工不需要在這方面花費很多時間，可以把時間投入在完成項目目標上。在谷歌，包括CEO在內，所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中，任何人都可以查看同事的打分，每個季度的OKR目標，分值都可以一覽無余。這種考核評分公開，會讓一些員工感覺到“壓力山大”，但是這種信息公開，可以幫助各部門進行工作協作。

OKR評分并不是谷歌進行職務晉升的依據，但通過評分，每個員工都可以了解自己過去所完成的工作和項目。如果某位員工可能獲提拔，HR可以很快捷地看到此人過去的成績。這種隨著業務的調整，不斷做出目標的改變，不正是“變形蟲”的精髓嗎？

HR自身的變革

關鍵點：管理會計

記者：所謂經營，數字便是一切。迅速崛起的中國企業急需先進的管理理念與方法指引。我曾參加過一些關于阿米巴的沙龍，從嘉賓分享中我聽到一個叫“管理會計”的熱詞，得知，管理會計理念天然契合的阿米巴經營模式正在為我國企業管理所借鑒。阿米巴的目的是讓企業的每一個部門都能感受到市場的壓力，然后培養具有經營意識的人才。在這種情況下，HR自身要有哪些變革？

陳守元：稻盛和夫認為，京瓷獨創的經營會計學，和阿米巴經營管理模式一起，滲透到企業內部，成為京瓷快速成長的原動力之一。自從有了商業行為，人們就一直在探索如何衡量和評價經營成果，于是誕生了相應的會計和財務管理體系。評價經營成果的標準，一般要看效益和效率：效益決定企業的生死，效率決定企業的發展。經營者如果不懂得如何算賬，不知道為了取得經營成果花費了哪些資源、各項資源的耗費情況處于何種水平，不僅無法成為合格的經營者，經營的開展恐怕也難以為繼。

經營者對HR的要求正在從傳統的事務型向著價值型轉變，這就迫使HR也必須要懂會計，會算賬。同時，隨著大數據在AI方向的應用日漸成熟以及HR三支柱模型的廣泛應用，也對HR提出了新的要求：既要處理好屬于事務型范疇的個人所得稅、全國各地尚未統一執行標準的社保、公積金和殘保金等，也要貼近一線成為業務伙伴為公司經營目標的落地保駕護航，還要具備戰略眼光充分調動和發揮人力資本的優勢。

在人工AI發展到已經推出“財務機器人”的今天，HR也需要諸如人力成本與人力資本的費效比和投資回報是什么等財務知識來為經營提供決策信息而非數據，這使得HR需要對信息技術和信息管理系統有所涉獵。我認為，HR要在以下幾點能力上有所提升：

首先要有的就是成本控制理念。阿米巴經營將收入與市場價格掛鉤，這實際上與目標成本法異曲同工，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經營。這種思路顛覆了以往只在產品的生產階段考慮成本的控制思路，打開了全階段成本管理的新紀元。

第二要衡量業績的標準。剛才我們談到單位時間核算制。阿米巴的單位時間核算制就是一種經營管理控制制度和業績評價制度，這是阿米巴組織中核心的會計概念。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系。由此可見，在傳統的成本管理中，主角是產品，焦點在于生產工序中耗費的成本；而在阿米巴經營中，主角是員工，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一個清晰的損益平衡點，即員工的小時工資等于單位時間附加值時的平衡點。

第三，要規避機會損失。阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應是一個由某個阿米巴組織的提速引發其他阿米巴組織連鎖提速反應的機制。阿米巴組織之間本著規避機會損失的內在要求，會形成一個共同的利益鏈，進而推進阿米巴組織的管理效率，實現公司整體利益的最大化。

假定阿米巴原來每天生產5件產品，生產阿米巴的負責人在稻盛和夫經營哲學的影響下，提高生產率，使產能達到每天10件。如果產品訂單為50件的話，那么生產周期就從10天減少到5天。此時，如果銷售阿米巴無所作為，盡管生產阿米巴的單位時間附加值翻倍，但全公司的利潤不會改變，造成產能過剩，出現機會損失。在這種情況下，當銷售阿米巴負責人得知“剩余生產能力=機會損失”時，他會圍繞共同的愿望和高水平的目標，追加訂單50件來消化生產阿米巴的剩余生產能力，從而達到規避機會損失的目的。

除了人工成本的特殊處理以外，阿米巴將激勵、預算和績效管理等理論融會貫通，以經營會計之名促進了管理會計理論框架的形成。

阿米巴經營哲學

關鍵點：利他之心

記者：我們聊了這么多發現，在阿米巴經營里面，阿米巴的領導者都會通過目標管理，設定一個利潤的必達目標。每個阿米巴領導者都想更多地創造利潤，這雖然是好事，但如果因此走火入魔，只關注自己阿米巴的利潤，那對公司全體來講也可能帶來不好的影響。這一點上，中國的企業家也早已意識到，因此，老板們不遺余力地建設企業文化，向管理的高段位進軍。在阿米巴經營模式里，論語和算盤是一個都不能少的。論語指的就是阿米巴哲學，那么如何建立阿米巴的經營哲學呢？

陳守元：在阿米巴經營哲學里面，最具代表性的一條是“人生的方程式”：“人生·事業的結果=思維方式×熱情×能力”。為了員工能有正確的思維方式，要對員工進行經營哲學的教育。用一句話來概括，“具有普遍性的正確做人的判斷標準”“禁止私欲膨脹”“不騙人”“不說謊”“做正直的人”。另外經營哲學還強調了“企業為了達成目標所需要的思維方式”“為了讓公司成為可以信賴和尊敬的公司的思維方式”“做正確的活法和姿態”等。endprint

貴刊在采訪齊超宇時，他談到了日本企業對中國傳統文化的推崇，讓我聯想到，阿米巴的經營哲學的確是和我們傳統文化一脈相承。在中國的古老文化中，儒家主張“愛有差等”。孟子說：“愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。”孔孟主張“愛人”要以自己為起點，推己及人，由近及遠，逐漸擴大。

稻盛和夫深受中國傳統文化的影響，《周易》中的“積善之家，必有余慶；積不善之家，必有余殃”、《尚書》中的“謙受益，滿招損”等古語，都對他“敬天愛人”的經營哲學產生了極大影響，也讓他的企業受益并得到了迅猛發展。

稻盛和夫認為對待人的前提一切源于愛，沒有愛就沒有一切。所謂“愛人”，即按照人的本性做人。愛人就是以心為本，懷著一顆“利他之心”為他人創造價值。在企業經營中，“利他”即做有利于客戶的事情，這些客戶包括顧客、員工、利益相關者和社會等。企業要以“他”為客戶導向，從客戶的角度出發，站在他們的角度思考問題，并且滿足他們的需求。員工需要了解其中深層次的含義，制定經營哲學才會有現實的意義。

比如有這樣一件事情。有一個客人提出要購買我們的一套產品，而公司的銷售人員則對客人真誠地說：“再過一個月我們會有一個展示會，在展示會上這套產品會有優惠價。所以如果您不是急需的話，可以在那個時候購買。”客人聽了當然高興。結果那位客人在展示會當天買了兩套產品。這種站在客戶角度思考問題的方式，會給自己帶來意想不到的收益。

經營哲學里強調“要以利他之心作為判斷標準”。培養阿米巴的領導者，經營哲學是必修課。也許有人會說，這些道理小學生都明白，不用總強調。可是又有幾人能知行合一呢？我們不僅僅要通過早會和學習會，也會特意提供一些反復學習經營哲學的場合，讓經營哲學成為每個員工內心的思維方式。

這絕不是作秀，更不是洗腦。想必您一定聽過西點軍校吧，能在這所大學里學習的人，一般出身比較富裕，來自美國中產階級以上的家庭。在這樣的家庭里，家長每到星期天會帶著孩子一起去教會，聽牧師講耶穌、講基督的教誨，接受應該如何做人的教育。長大到西點軍校之后，卻要再學一遍。相信在中國應該沒有實施類似這種教學內容的企業吧。

有人說，稻盛哲學是中華傳統文化在現代企業管理中的偉大實踐。贊賞之余，我們更進一步認為，推動中國企業家學習稻盛哲學、學習中華傳統文化，從而形成有鮮明特色的中國企業文化，是時代的要求，也應是先進的中國企業家的自發和自覺。

古語講得好，弟子不必不如師，師不必賢于弟子，聞道有先后，術業有專攻。既然是一脈相承，我們完全可以反過來吸取稻盛哲學的營養，吸收中華傳統文化的精髓，形成有中國特色的企業文化，踐行時代賦予中國企業家的使命。

記者手記

稻盛埋伏在哲學里等你

OA網上剛剛公布了裁員名單，王子軒“榜單有名”，反復掐了自己好幾下，確認很疼。他實在不敢相信，去找部門主管理論。

“論業績，我雖然不是最好的，可也不是最差的，憑什么那些業績不如我的人都留下來了？”

“這是最近客戶投訴你的材料，送給你留作紀念吧，小聰明太多的人與企業的價值觀不合。麻煩出去的時候把門帶上。謝謝。”

聽一位前輩說過，企業管理中有一個不容易被人關注的公式，管理者為人處事的信仰+觀念+價值偏好=管理哲學。聯想這位主管意在“留價值觀一致的人在身邊”，想必這就是他的管理哲學吧。

有學者談“三種管理模式的成本考量”，我深以為然。一種叫“定價模式”：干一元錢的事就有一元錢的回報。這種模式激勵強度大，如海爾；但在企業內引入市場機制的同時，也要引入計量系統，增加了大量的管理成本。

另種模式叫“宗教模式”：員工自我管理，心甘情愿貢獻，如海底撈。這種模式講信仰的力量，激勵無死角，成本低廉；但缺乏精確的行動指示器。

第三種叫“混合模式”：引入領導力權衡定價系統和“道德約束”。為“錢”工作還是為“心”工作，這就是稻盛和夫經營、哲學相統一。以“敬天愛人”的價值導向，構建精細的部門獨立核算管理機制。試想，只有“經營實學”搞內部轉移定價，而沒有對應的文化和氛圍支撐，公司大量的精力就會浪費在討價還價的過程中。

稻盛創辦的京瓷集團旗下擁有231家企業，涉及產業范圍非常多，充分說明阿米巴經營具有普遍適用性。據說稻盛的成功是受到《西游記》的啟發，孫悟空拔毛一吹，便有分身無數的自由，但當它鬧騰時，就需緊箍咒的收縮術。

“喂！徒兒，你得有利他之心吶。”

瞧瞧，稻盛就埋伏在哲學里，等你。

盡管我恢常恢常佩服稻盛這個中國通，且知管理者不熟悉此圣人就OUT了，而我還是認為，企業不遵循商業本質而斷然跟進，或賭一把，終會憧憬止于蒼天落照。

你看人家華為的管理，就不搞阿米巴，而是依據自己的底牌和現場坐標選擇了“責任中心”，照樣讓索尼帝國淪為自己的打工仔。還有的中國公司選擇“虛擬利潤中心”，也以自己的企業哲學沖擊行業王牌。

有一說，哲學很單純，無非事在人為，而你則不能“為”，那就要權衡一下，認識與實踐的落差、思路與執行的偏差、能力與愿景的距離。endprint