何處尋覓新藍海

張彭躍

產業競爭并非唯一出路

20世紀80年代，邁克爾·波特在對當時美國產業和企業發展的深度研究基礎上，提出了三種競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。過去三十多年里，絕大多數戰略研究的關注點均落在基于競爭的紅海戰略上。所謂紅海，即代表現在已經存在的所有產業，我們已知的市場空間。

而《藍海戰略》一書作者W·錢·金和勒妮·莫博涅認為，過于聚焦紅海戰略，就是接受了限制性因素，即有限的土地和打敗對手以求勝利的需要；同時也否認了商業世界的獨特優勢，即開創全無競爭對手的新市場空間的可能性。

科技的加速發展大大提高了生產率，廠家向市場提供的產品和服務也前所未有的紛繁多樣。結果就是，供給漸漸超過了需求，產品和服務加速同質化，價格戰愈演愈烈，人們一窩蜂似的在紅海市場中拼個你死我活，利潤率也隨之下降。

所有的跡象都表明，20世紀大多數戰略和管理方法演化發展所處的商業環境正在加速消失。于是W·錢·金和勒妮·莫博涅提出，企業應該從習慣性的紅海競爭中跳出來，轉而去關注開創藍海。

與紅海相對，藍海是指當今還不存在或不為人所關注的產業，也就是未知的市場空間。

產業發展史顯示，產業從來就不是靜止不動的，它們在不停地演化。回望120年前，一些基礎產業如汽車、音樂錄制、航空、管理咨詢等都還聞所未聞或剛剛萌芽。即使只回溯到40年前，電子商務、移動電話、手提電腦、路由器、交換機等收入數十億至萬億元的產業也無一存在。市場從來不是靜止不變的，總是有藍海被開創出來。

從企業發展來看，沒有企業能長盛不衰。曾被《追求卓越》和《基業長青》兩本暢銷書盛贊的企業，有三分之二在五年之后就從產業領袖的高位上跌落。

歷史表明，產業在不斷地被開創和擴展，產業的條件和邊界也不是一成不變的，企業可以重塑這些條件和邊界，不必在一個給定的市場空間內相互競爭。

這樣看來，無論企業還是產業，都不是研究獲利增長的最佳分析對象。戰略行動才是解釋藍海的開創以及持久的上乘表現的最佳分析對象。

一項戰略行動，包含著開辟一個市場主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定。那么，到底什么是藍海戰略？藍海戰略采用完全不同于紅海戰略的一套邏輯，也就是價值創新。價值創新不是要求企業把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的、全無對手的市場空間，徹底擺脫硬碰硬的惡性競爭。

價值創新同時追求差異化和低成本。這和傳統的基于競爭的戰略思想是完全相悖的。當一個企業的行動對自身的成本結構和買方的價值主張都產生積極的影響時，價值創新就在這個交會區域得以實現。企業通過剔除和減少產業競爭所比拼的元素節省了成本；又通過增加和創造產業未曾提供的元素，提升了買方價值。隨著時間的延續，優越的價值帶來高銷售額，成就規模經濟，從而使成本進一步降低。

在紅海中，企業在同樣的“最佳實踐”規則下競爭。要想追求差異化，成本必然增加。因此，企業的戰略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求成本領先。開創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創新只有在企業對有關效用、價格、成本的活動等方面都能適當協調一體的情況下才能實現。

制定藍海戰略的四大原則

如何制定和執行藍海戰略呢？制定藍海戰略要遵循四大原則：重建市場邊界，注重全局而非數字，超越現有需求，遵循合理的戰略順序。

重建市場邊界

藍海戰略的第一條原則就是重建市場邊界，以擺脫競爭，開創藍海。企業面臨的挑戰就是如何從紛繁復雜的可能性中找出商業上具有新福利的藍海機會。

重建市場邊界有六條路徑框架：

路徑一——跨越他擇產業。在此需要區別兩個概念：替代品和他擇品。替代品，是指形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務；他擇品，是指功能與形式都不同但目的卻相同的產品和服務。

路徑二——跨越產業內部戰略集團。戰略集團指的是產業中的一組戰略相似的企業。跨越現有戰略集團是開創藍海的關鍵，就在于突破狹隘的分類視野，搞清楚是什么因素決定著顧客在高檔消費品和低檔消費品之間做出取舍。

路徑三——跨越買方鏈。關鍵是區分清楚產品的購買者和使用者，購買者并不一定是使用者。

路徑四——跨越互補性產品和服務項目。互補性產品和服務中常常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清楚買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么。一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產品之前、之中、之后都有哪些需要。

路徑五——跨越針對買方的功能和情感導向。使功能性向情感性跨越，情感性向功能性跨越。如目前部分城市流行的快剪發屋，其核心就是把男性理發業從情感性產業轉換成高功能性產業。

路徑六——跨越時間。關鍵在于深刻洞悉產業外部潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企業的商業模式。通過跨越時間看市場，將視線從今天市場所提供的價值轉移到明天市場可能提供的價值上，就能主動塑造未來，開創新的藍海。這些潮流的評估有三項原則：必須對生意具有決定性意義，必須不可逆轉，必須有一定清晰的軌跡。

注重全局而非數字

典型的戰略規劃離不開冗長的產業現狀和競爭形勢分析，然后提出如何增加市場份額等一大堆目標和提案，再加上鋪天蓋地的圖標和數據分析。管理者最終把思索戰略規劃的大部分時間都花在填空和擺弄這些數據上，忽視了對全局的掌控和思考。

本書作者所說的注重全局而非數字，是從繪制一套戰略布局圖開始。繪制戰略布局圖不僅能將一家企業在市場中現有的戰略定位以視覺的形式表現出來，也能幫助它勾繪出未來的戰略。通過戰略布局圖構筑企業的戰略規劃過程，企業及其管理者就能把主要精力放在大局上，而不是沉浸在數字和術語中，對一些企業運營細節糾纏不清。endprint

超越現有需求

這是實現價值創新的關鍵一步，即通過新產品和服務來統合最大的需求，降低開創新市場涉及的風險。為使企業的藍海規模最大化，企業需要反其道而行之，不應只把視線集中在顧客身上，還需要關注非顧客；不應著眼于顧客的區別，而應基于顧客強烈關注的共同點來建立自己的業務項目。這使得企業能夠超越現有需求，開啟以往并不存在的新的大眾顧客群。

遵循合理的戰略順序

合理的戰略順序起始點是買方效用。產品或服務是否能開啟杰出的效用？是否有令人信服的理由讓大眾去購買它？缺少這些，就沒有藍海的潛力可言。

通過杰出效用的評估后，前進到第二步：確定正確的戰略價格。企業不應只靠價格創造需求，關鍵在于產品或服務的定價是否能夠吸引目標買方的大眾群體，使他們能夠感到肯定有能力支付。

上述兩步保障企業創造凈價值的飛躍，而凈價值就等于買方得到的效用減去他們所支付的價格。

要確保利潤就要引出第三個元素：成本。企業要明確兩個問題：能夠以目標成本生產產品或提供服務并獲得優厚的利潤嗎？自身的戰略定價能讓自己獲利嗎？

最后一步就是解決接受上的障礙。在企業推介自己的創意時，會有哪些接受上的障礙？企業是否從一開始就著力解決？只有一開始就去擴大受眾群體的接受度，才能確保藍海創意能夠最終實現，藍海戰略的制定才算完整。

執行藍海戰略的方法論

企業制定了具有獲利型商業模式的藍海戰略后，就必須執行這個戰略。企業執行戰略需要面對四重障礙。第一重是認知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識到戰略變革的必要性；第二重障礙是有限的資源；第三是動力上的障礙；第四是組織政治上的障礙。

執行藍海戰略也要遵循四大原則：

克服關鍵組織障礙

重點是遵循“引爆點領導法”，抓住關鍵和重點。在每個組織中，都有一些人、行為、動作對組織的業績表現具有超凡的影響力。與傳統觀念所認為的相反，要想對現狀發起大規模挑戰，企業要做的不是喚起同樣大規模的回應，以期實現獲得與投入的時間和資源成正比的改進，而是要節約資源、減少時間、集中力量，找到并利用組織中具有超凡影響力的因素。

將戰略執行建成戰略的一部分

要想在基層建立員工的信任與忠誠，鼓舞他們自愿合作，企業需要將戰略的執行構建成戰略的一部分。將戰略執行構建成戰略的一部分必須要有公平過程。公平過程遵循三個原則：主動接觸、解釋原委、明確期望。

主動接觸，意味著讓員工個人參與到會對他們產生影響的戰略決策中，詢問他們的意見，允許他們反駁他人的意見。

解釋原委，就是要讓所有相關和受影響的員工都了解最終的戰略決策為什么會被制定，以及如何制定。

明確期望，就是要在戰略制定后，由管理者清楚地向員工講授新的游戲規則。

協調價值、利潤和人員主張

一個組織實施的戰略要想成功和得到可持續發展，就需要開發出能夠吸引買方的產品或服務，同時要創造一個商業模式，讓企業能夠從該項業務中獲利。此外，還需要能夠鼓舞為企業工作以及與企業合作的人去執行這一戰略。

價值主張：買方從一項產品或服務獲得的效用減去其價格。

利潤主張：企業從一項產品或服務創造的收入減去生產和配送成本。

人員主張：為使相關人員支持和實施戰略所需設置的積極動力與激勵機制。

更新藍海

開創藍海是一個動態的過程。當一家企業開創了一片藍海，模仿者遲早會浮出水面。藍海都有哪些抵御模仿的壁壘呢？如協調性壁壘、認知和組織障礙壁壘、品牌壁壘、經濟及法律壁壘等。

每一家企業都希望自己能在過度擁擠的商業世界中起到引領作用，《藍海戰略》一書可以成為其行動方針。但有一點需要注意，實行藍海戰略并不意味著企業會忽然放棄競爭，或長期存在的競爭會在一瞬間停止。相反，競爭仍然普遍存在，并永遠是市場現實的關鍵組成因素。

責編/張曉莉endprint