不談替代，只求平衡

陳春花

當下有兩種比較主流的認識：一是風口論，認為只要處在風口，任何人都會飛起來，持有這一類認識的多是互聯網企業；另一種認識是悲觀論，萬念俱灰，覺得最好是逃離，覺得被顛覆被淘汰，持有這一類認識的多是傳統企業。

這兩種認識我都不太認同，在我看來，不存在“風口期”，其核心還是企業自己是否具備能力，應對環境，把變化轉化為機會。

經濟有起有落，低潮期很常見，也是一種常態。技術與顧客需求的改變，本身就是企業需要面對的情形，唯一不同的是，這一輪的變化更加劇烈，更加不確定。

OKR原是英特爾公司用以解決目標聚焦與執行效率的工具。科技企業很大程度上依賴于研發人員的發散性創新，同時也在很大程度上難以形成對目標的聚焦和成本的約束以及執行的效率。

OKR的最大用處在于通過識別目標（O）和關鍵結果（KR），持續對齊，頻繁刷新，從而在當今競爭日益激烈的商業環境中，讓企業級的目標與部門級的目標，以及團隊級甚至個人的目標保持對齊，并使行動更加敏捷，與環境保持適配，從而提升企業的經營業績。

英特爾的成就有目共睹，很大程度上來源于OKR及其背后的目標管理的哲學理念。因此，OKR很快被包括Google在內的硅谷公司所認可并推廣。《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書的出版，對OKR在國內的企業實踐是一個推動，本人樂見其成。

在何種層級上實施OKR，可以是整個組織，既包括公司層面，也包括事業部、團隊和個人，這是難度最大的一種終極模式。也可以不那么貪大求全，首先選擇在事業部和團隊層面，由部分團隊先行嘗試，甚至都可以不必分解到員工層面，這是一種務實的選擇，也是我所推薦的方式。OKR的引進實施是對之前業務運營方式的改革，會有很多阻力，一定要取得來自核心高管的堅定支持。

不妨先在一個比較小的范圍內取得成果和經驗，再進一步推廣到整個組織，這是我自己不斷驗證的有效做法，也是中國幾十年改革的成功經驗，對于培養人才、積累經驗、消化阻力、爭取支持很有用處。

本書作者并不主張把OKR作為績效考核的工具，當前的績效考核工具如KPI等飽受批判，認為其遏制了創造力，催生了投機行為，扭曲了公司目標等，至少KPI系統被附加了太多組件以致臃腫不堪，與日俱增的復雜度確是不爭的現實。但作者并不鼓勵用OKR來代替KPI或平衡計分卡，本書所收集的國際公司案例也基本都沒有這種考慮。他們都希望能把OKR作為一種純粹的戰略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑戰的特質，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。

這種保持過程敏捷與結果追求之間恰當平衡的觀點，是非常值得我們借鑒的。

責編/寇斌endprint