績(jī)效加薪酬，讓激勵(lì)再飛一會(huì)兒

李妮

營(yíng)銷人員流動(dòng)性大是絕大部分企業(yè)的通病，其中薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理是直接原因之一。為了突出薪酬的激勵(lì)效果，企業(yè)可以將績(jī)效考核作為切入點(diǎn)，將績(jī)效考核與薪酬機(jī)制相關(guān)聯(lián)，這樣不僅可以加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效果，還能在一定程度上實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，通過發(fā)揮薪酬管理和績(jī)效管理的聯(lián)動(dòng)作用，提升企業(yè)人力資源管理的效率。

案例A

A公司主要為通訊基站行業(yè)提供硬件及解決方案，其客戶多為政府、事業(yè)單位或中央直屬企業(yè)；銷售形式為項(xiàng)目式銷售。目前，A公司對(duì)銷售人員采用“底薪+績(jī)效工資+回款提成”的薪酬形式。因銷售周期較長(zhǎng)，公司難以向銷售人員下達(dá)月度業(yè)績(jī)指標(biāo)，因此績(jī)效考核只能考核員工工作態(tài)度等方面的指標(biāo)。為此，銷售團(tuán)隊(duì)士氣不高，員工工作主動(dòng)性較差。

對(duì)策

可將A公司每次的銷售過程看作一個(gè)個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。HR需要與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人一起，對(duì)整個(gè)銷售流程進(jìn)行梳理劃分，明確銷售過程中最重要的幾個(gè)環(huán)節(jié)，并將其作為不同階段的績(jī)效考核目標(biāo)加以考核，即以“底薪+績(jī)效工資（階段目標(biāo)獎(jiǎng)）+回款提成”的薪酬結(jié)構(gòu)付薪，而不是單單對(duì)銷售人員的工作態(tài)度進(jìn)行考核。

在具體操作時(shí)，需要公司提前明確每個(gè)項(xiàng)目的總金額、參與人員、各銷售環(huán)節(jié)、分成比例及方式等。HR要了解公司的業(yè)務(wù)模式與運(yùn)作流程，最好與銷售管理人員一起來制定評(píng)估方法和考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，以階段性反饋為依據(jù)，對(duì)銷售人員進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的評(píng)估。

案例B

B貿(mào)易公司以出口業(yè)務(wù)為主。由于出口業(yè)務(wù)季節(jié)性較強(qiáng)，銷售人員在“底薪+項(xiàng)目提成”的薪酬結(jié)構(gòu)下，收入也呈季節(jié)性變化。在業(yè)務(wù)淡季，銷售人員往往持續(xù)幾個(gè)月只能拿到較低的底薪，不少人因此離開公司另謀出路。

業(yè)務(wù)有淡旺季之分實(shí)屬正常，但由于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致員工的收入在淡旺季期間差異過大，這就容易陷入淡季員工成群跳槽，旺季人手不足的尷尬境地。企業(yè)應(yīng)主動(dòng)思考如何在業(yè)務(wù)淡季時(shí)留住員工，在業(yè)務(wù)旺季時(shí)合理平衡收入。

對(duì)策

業(yè)務(wù)部門可以設(shè)立“獎(jiǎng)金池”來平衡業(yè)務(wù)淡季時(shí)的員工收入。比如，旺季時(shí)，將項(xiàng)目提成的10%-20%儲(chǔ)備起來，放入“獎(jiǎng)金池”。當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入淡季或公司效益不佳時(shí)，將“獎(jiǎng)金池”中的款項(xiàng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)配。這樣不僅能避免淡旺季收入差距過大，也能有效降低員工在旺季“賺一筆”就離職的風(fēng)險(xiǎn)。

案例C

C公司主要經(jīng)營(yíng)工業(yè)設(shè)備，其銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)為“底薪+銷售（回款）提成”的方式。由于產(chǎn)品銷售周期長(zhǎng)，無法保證每個(gè)月均有銷售（回款）。這就導(dǎo)致員工因月薪過低產(chǎn)生不滿，薪酬根本起不到激勵(lì)作用。

分析發(fā)現(xiàn)，之所以C公司產(chǎn)品銷售周期過長(zhǎng)，一方面由于產(chǎn)品或服務(wù)針對(duì)的是企業(yè)或大型企業(yè)，每一單的交易金額也較大，因此采購方在確定購買意向前，往往需要經(jīng)過調(diào)研、評(píng)估、招標(biāo)等多個(gè)流程，致使C公司的銷售時(shí)間延長(zhǎng)；另一方面，由于每一單交易金額較大，回款的周期也相對(duì)較長(zhǎng)，銷售人員收到銷售提成的時(shí)間也相應(yīng)延后。

對(duì)策

C公司至少可以從兩個(gè)方面來優(yōu)化調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。

●薪資結(jié)構(gòu)變?yōu)椤暗仔?績(jī)效工資+銷售提成”的形式

增加績(jī)效工資，按照月度/季度對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，根據(jù)考核情況決定績(jī)效考核工資，這樣可以在一定程度上彌補(bǔ)C公司原薪酬結(jié)構(gòu)中底薪較低的弊端。

之所以沒有采用直接提高底薪的方式，主要是由于績(jī)效考核的指標(biāo)是員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，因此這其實(shí)是以員工的工作態(tài)度與能力作為前提，只要績(jī)效考核正確執(zhí)行，就可以減少員工內(nèi)心的不公平感。此外，考慮以績(jī)效考核作為對(duì)銷售人員銷售行為的引導(dǎo)，使銷售人員的關(guān)注點(diǎn)不單單局限在銷售業(yè)績(jī)上。需要注意的是，采用此種薪酬結(jié)構(gòu)后，銷售人員的提成需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求或在進(jìn)行人工成本測(cè)算后再行確定。如果企業(yè)在人工成本上有壓力，可以適當(dāng)降低提點(diǎn)，保證新的薪酬形式能使員工收入與之前的水平持平即可。

●將提成部分劃分為簽單提成和回款提成兩部分

對(duì)于回款周期較長(zhǎng)的公司，筆者建議最好不只采用回款提成。將提成拆分成簽單提成和回款提成兩部分，當(dāng)銷售人員成功簽單時(shí)，公司就先行支付其一部分提成，對(duì)銷售人員及時(shí)加以激勵(lì)。計(jì)算提成的公式為：

簽單提成=合同金額×提成比例

回款提成=回款金額×提成比例

值得注意的是，簽單提成應(yīng)小于回款提成。因?yàn)槲椿乜顣r(shí)提前支付提成，對(duì)企業(yè)來說具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，另外，回款提成的比例大于簽單提成，更能促進(jìn)銷售人員積極落實(shí)回款。

薪酬績(jī)效激勵(lì)只是促使銷售人員盡快回款的一種手段，為了保證現(xiàn)金流正常，企業(yè)還應(yīng)盡量縮短資金回流時(shí)間，比如變更回款支付方式、提高工作效率縮短業(yè)務(wù)周期、對(duì)周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目設(shè)置回款結(jié)點(diǎn)、探索現(xiàn)金回流快的相關(guān)業(yè)務(wù)或進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整等。

案例D

D公司是一家小型互聯(lián)網(wǎng)電商公司，在內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目中，公司只對(duì)售前客服人員（相當(dāng)于銷售人員）進(jìn)行激勵(lì)，其他項(xiàng)目參與人員，如設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、推廣崗位的員工，其薪酬只有底薪。但這些人員與銷售業(yè)績(jī)聯(lián)系較為緊密，平時(shí)也經(jīng)常加班，只有底薪這種薪酬結(jié)構(gòu)無法對(duì)他們起到激勵(lì)作用，不少員工為此選擇離職。

對(duì)策

既然公司業(yè)務(wù)以項(xiàng)目形式運(yùn)營(yíng)，那就要調(diào)動(dòng)起項(xiàng)目?jī)?nèi)所有人員的積極性，讓每個(gè)項(xiàng)目參與者都能實(shí)現(xiàn)“承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任，也能分享項(xiàng)目果實(shí)”的愿望。這樣才能充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性。

公司可根據(jù)項(xiàng)目預(yù)期收入、各項(xiàng)成本費(fèi)用總量，制定出合理的項(xiàng)目分成總比例；再根據(jù)崗位價(jià)值確定不同崗位的分配比例。項(xiàng)目人員的浮動(dòng)工資，應(yīng)該由項(xiàng)目整體業(yè)績(jī)、崗位價(jià)值和個(gè)人績(jī)效考核三方面因素來決定。

另外，項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)金支付可以按照項(xiàng)目的重大節(jié)點(diǎn)來設(shè)置，尤其在電商行業(yè)，可以在年中、年底兩個(gè)重要節(jié)點(diǎn)為員工分兩次“蛋糕”，時(shí)間可以選在大的促銷日如“618”、“雙11”之后，更利于將薪酬的激勵(lì)作用最大化。endprint

案例E

E公司是一家大型咨詢公司，其咨詢項(xiàng)目人員采用“底薪+項(xiàng)目補(bǔ)貼+項(xiàng)目獎(jiǎng)金”的薪資結(jié)構(gòu)。其中，個(gè)人所得項(xiàng)目獎(jiǎng)金的多少由項(xiàng)目金額、項(xiàng)目角色、個(gè)人績(jī)效考核等因素決定。在公司初創(chuàng)期，此薪酬結(jié)構(gòu)模式運(yùn)行良好。隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，項(xiàng)目人員數(shù)量越來越多，員工之間爭(zhēng)搶大項(xiàng)目、好項(xiàng)目的問題日益突出，而公司有意要拓展的一些新領(lǐng)域，卻因?yàn)轫?xiàng)目較小、金額較低而無人問津。

人力資源管理是為戰(zhàn)略服務(wù)的，沒有一成不變的真理。E公司的薪酬激勵(lì)模式符合過去的發(fā)展需要，但隨著公司戰(zhàn)略的改變，該薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足“擴(kuò)大市場(chǎng)，拓展新領(lǐng)域”的戰(zhàn)略需要。

對(duì)策

根據(jù)E公司的實(shí)際情況，建議其采用相對(duì)靈活的薪酬結(jié)構(gòu)，底薪和項(xiàng)目補(bǔ)貼按照崗位職級(jí)確定，獎(jiǎng)金部分也不再由項(xiàng)目決定，而是由職級(jí)決定。員工的職級(jí)不但決定其月度底薪的多少，也決定其項(xiàng)目獎(jiǎng)金的級(jí)別。同時(shí)，績(jī)效考核也與獎(jiǎng)金掛鉤。換言之，員工掙多少錢，首先根據(jù)個(gè)人能力評(píng)定、過往績(jī)效情況等確定崗位和職級(jí)；其次，在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)階段性回款后，按照崗位和職級(jí)支付項(xiàng)目獎(jiǎng)金（以月度為周期）。另外，員工個(gè)人的績(jī)效考核情況也對(duì)獎(jiǎng)金產(chǎn)生影響。采用此種薪酬結(jié)構(gòu)后，項(xiàng)目人員的工資就與項(xiàng)目大小無關(guān)，只與項(xiàng)目是否回款（項(xiàng)目質(zhì)量好，客戶才會(huì)回款）和個(gè)人績(jī)效考核情況有關(guān)，項(xiàng)目人員的關(guān)注點(diǎn)自然也就從爭(zhēng)奪好項(xiàng)目轉(zhuǎn)到提升個(gè)人能力和績(jī)效、做好項(xiàng)目及時(shí)回款上了。

由于底薪、補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)職級(jí)而定，公司須先做好崗位體系設(shè)計(jì)，明確員工的職業(yè)發(fā)展路徑和每個(gè)職級(jí)的要求。薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定得清晰，才能保證落地，否則，可能會(huì)出現(xiàn)員工對(duì)職級(jí)確認(rèn)、晉升晉級(jí)不認(rèn)可等問題。

案例F

F公司主營(yíng)汽車金融相關(guān)業(yè)務(wù)，其銷售人員只在公司與戰(zhàn)略合作的汽車金融公司、銀行等形成的“總對(duì)總”框架協(xié)議下，針對(duì)區(qū)域或城市中的4S店面進(jìn)行業(yè)務(wù)落地。F公司執(zhí)行的是典型的渠道銷售模式，公司的銷售人員并不直接面對(duì)終端客戶，其工作重點(diǎn)在于渠道建設(shè)和維護(hù)，提升渠道（4S店）的質(zhì)量。

F公司銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)也是“底薪+回款提成”的形式。這種薪酬模式主要存在兩方面問題：一是由于各區(qū)域存在市場(chǎng)差異，導(dǎo)致不同區(qū)域之間的業(yè)績(jī)差異也較大，這就使得單純采用回款提成的薪酬形式極為不公；二是在某些業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定的區(qū)域，銷售人員的收入基本上可以旱澇保收，因此這些區(qū)域的銷售人員往往不思進(jìn)取，存在“吃老本”的心態(tài)。綜合看來，F(xiàn)公司單純采用“底薪+回款提成”的薪酬結(jié)構(gòu)并不合適。

對(duì)策

銷售人員底薪保持不變，浮動(dòng)部分的回款提成可變?yōu)椤胺值案狻蹦Ｊ健?/p>

首先，公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、各項(xiàng)成本費(fèi)用測(cè)算，確定業(yè)務(wù)部門能分多大的“蛋糕”，以公式表示，即：

業(yè)務(wù)部門月度總績(jī)效工資=公司總業(yè)務(wù)回款×分配比例

其次，根據(jù)不同崗位職責(zé)確定崗位分配比例。比如，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、區(qū)域負(fù)責(zé)人、渠道經(jīng)理、業(yè)務(wù)支持人員，按照其不同職責(zé)，確定相應(yīng)的分配比例，避免“一刀切”式的分配方式。

再次，對(duì)渠道經(jīng)理實(shí)行績(jī)效考核，主要從渠道質(zhì)量上進(jìn)行考核，將出單率、出單增長(zhǎng)率、出單量等作為對(duì)渠道經(jīng)理的考核指標(biāo)。最后可得出渠道經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效工資，其計(jì)算公式為：

渠道經(jīng)理個(gè)人績(jī)效工資=業(yè)務(wù)回款×崗位分配比例/全國渠道經(jīng)理考核總分×對(duì)應(yīng)渠道經(jīng)理考核分?jǐn)?shù)

經(jīng)過優(yōu)化后，F(xiàn)公司的薪酬激勵(lì)方案中增加了績(jī)效考核項(xiàng)，一方面可以引導(dǎo)各位渠道經(jīng)理做好渠道建設(shè)工作；另一方面也在一定程度上縮小了區(qū)域差異，防止渠道經(jīng)理之間為了優(yōu)勢(shì)區(qū)域而明爭(zhēng)暗斗。

雖然考核和薪酬關(guān)聯(lián)的好處很多，但在實(shí)際操作過程中，企業(yè)還需具體情況具體分析，建立起適合自身的薪酬激勵(lì)體制、績(jī)效管理體系和薪酬管理體系，在涉及薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平調(diào)整時(shí)，所有方案都需要經(jīng)過嚴(yán)密的測(cè)算和論證，切不可拍腦袋決策，以免執(zhí)行方案時(shí)難以落地。

責(zé)編/張曉莉endprint