做聘用顧問要具備哪些能力

李易桐

某光電企業希望在業務戰略轉型時期引進關鍵人才。董事長委托我們公司獵聘一些本行業的核心價值鏈上的人才，包括產品研發、銷售、生產的人才。我們通過行業分析發現，光電行業是一個技術密集、資金密集和勞動力密集的行業。產業鏈的上游為原材料生產企業，中游為光學光電子元器件和模組生產廠商，采用上游原輔材料制造球面、非球面鏡片、各種濾光片等光學光電子元件。產業鏈下游為各類終端產品生產廠商，采用中游的元器件和模組生產消費類電子和安防設備等終端產品。

我們通過對標同行業的目標企業發現，這些關鍵人才大都集中在本行業的領頭企業，且不同程度地享有高薪或持股，想挖走這些關鍵技術人才的可能性不大。最后我們給出的策略是，從香港、臺灣幾家成熟的同行業企業聘請一些退休人員。一方面，我們國內企業技術相對低端，企業發展時間短、核心技術人才積累的數量有限；另一方面，國內大部分企業的核心技術人才大都長期持股，獵聘難度很大。

認識聘用顧問

可以說，行業研究與目標企業分析是聘用顧問制定人才引進策略的基本能力。通常來說，聘用顧問大都要站在客戶的角度去思考問題、解決問題。聘用顧問溝通的對象包括企業負責人、用人部門負責人和經辦負責人，而這三類溝通對象的訴求也各有不同。

企業負責人通常是指企業的董事長或總經理，他們希望聘請的人才能出色地達成業績目標，他們格外關注人才的投入與產出回報比。

用人部門負責人是目標崗位的直接或間接領導，他們在引進人才時會考慮團隊人才結構的合理性，候選人與部門負責人、團隊內部既有成員的優勢互補，以及個人專長、部門的業績壓力等。

經辦負責人是指企業HR。通常是招聘專員、招聘經理、招聘總監、人力資源經理、人力資源總監，甚至HRVP等，他們更關注內部決策人的選人標準、內部薪酬標準和公司企業文化對人才的要求，當然他們也會重點關注人選的意愿度等。值得一提的是，目前企業HR們對獵頭費用的控制相當嚴格，即使他們認同人力資本的價值，但對獵頭費用的控制應該也是他們業績表現的重要方面。

所以，聘用顧問在為企業提供外部人才引進顧問服務時，需要有能力平衡好企業客戶內部三類角色的訴求。

作為一名合格的聘用顧問，其綜合的服務能力不僅僅體現在銷售環節，面對企業客戶三類角色需求平衡上，更大的價值應該體現在給客戶提供人才聘用決策所需的獨特的專業的高潛力人才評估建議上。在案例中，聘用顧問沒有局限于客戶指定的搜尋領域內尋找合適人選，而是基于對行業的深入分析，大膽地提出跳出本土企業的范疇尋找目標人才。

聘用顧問≠HR

清晰了聘用顧問的職業價值之后，可以進一步理解一下企業HR在招聘工作領域和聘用顧問日常工作的區別：

HR是以管理導向，以組織業務發展所需的人才為前提（老業務革新、新業務發展、中長期的人才儲備和人才梯隊建設、人員離職補缺與人事調整異動），以崗位為中心，以內部業務發展模式與策略、內部團隊的人才結構特點、內部薪酬預算與內部面試官意志為導向，關注人才當前的性價比、職業經歷、企業自身的用人訴求，講究的是對潛在候選人的優中選適。

聘用顧問則是以銷售為導向，以企業用人需求為前提，以優質人才為目標，以滿足優質客戶需求為導向，講究的是為人才提供優質的引薦服務維持后續關系、為客戶提供專業服務以強化影響能力并建立長期合作。

所以，聘用顧問在接受企業客戶外部人才引進的業務委托時，需要判斷客戶是否真正想從外部聘請人才，如果企業僅是出于戰略性儲備、人才梯隊建設來引進人才，這個緊迫度和獵頭公司服務所需的營業收入的出發點是不匹配的。

但是，當一個企業的業績下滑明顯，或要開拓新業務時，企業客戶就會有充足的動機、強烈的意愿去從外部聘請人才。換句話說，聘用顧問需要有能力判斷客戶委托的從外部引進人才的招聘業務是否是一個真正可以變現的訂單，否則在當前獵頭市場按效果付費的方式下，聘用顧問可能一分錢都賺不到。

行業分析與目標企業研究能力到底多重要

今天的獵頭市場，需要顧問具備豐富的行業分析與目標企業研究能力，這種能力有助于實現快速交付，更大的價值在于，它能夠讓顧問獨立判斷這是不是一個可以值得投入的客戶與訂單。

當然，聘用顧問也可以根據商務條款來判斷這個訂單是否靠譜：比如付費標準、是否愿意為此職位預付訂金；企業客戶在業界的高管流失率也可以作為一個指標來評估客戶是否值得合作；以及在和企業客戶溝通關鍵人才引進的具體需求時，客戶是否對人選的需求有自己足夠清晰的定位——這個人一定要從外面引進嗎？客戶是否清楚自己業務發展對所需人才的要求？最重要的是，顧問要有能力從企業客戶所處的行業、對標的目標企業、本身企業業務角度去判斷企業客戶及其職位訂單是否能夠變現。從企業提出的從外部引進人才的需求邏輯來看：

①了解行業內客戶與用戶的需求→②對標本行業內目標企業滿足客戶與用戶需求的業務交付流程與核心競爭力→③確定企業滿足目標客戶與用戶需求的、差異化產品服務及業務交付流程→④根據業務發展需求來確定需要引進的人才

從人才外部引進的本身業務操作流程來看：

①確定目標企業（可以是企業客戶所處的行業直接競爭對手，也可以是類似行業的目標企業）→②確定目標崗位（目標企業什么樣的崗位、其負責的業務板塊、交付流程、業務規模與管理的團隊內部分工與企業招聘職位相同或接近）→③確定目標崗位的具體人員名單和接近策略→④拜訪與評估潛在的目標人才

也就是說，行業分析與目標企業研究是聘用顧問的核心能力之一，也是最重要的能力。

如何進行行業分析與目標企業研究

聘用顧問的行業研究包括以下內容：

1.整個行業產業鏈上下游的縱向研究；

2.行業內優秀的直接競爭的優秀企業研究；

3.跨行業的職能研究。優秀的首席人才官、首席財務官等職能高管。

在熟悉了一個行業產業鏈上下游，也確定了行業內優秀企業名單后，接下來就要進行目標企業的研究。

進行企業研究之前，首先要抓住企業的行業特性和企業文化，因為做企業研究，只有抓住了這些關鍵要素，研究的結果才會更具指向性。

首先，企業通過細分市場來定位自己的目標客戶，再通過對客戶與用戶的需求分析與研究，來設計自己的產品服務、交付流程。抓住企業的靈魂才能洞察客戶的需求，也就是說，聘用顧問研究企業，要從了解它的目標客戶與用戶需求著手，再評估它滿足客戶需求的業務交付流程。

其次，在此基礎上形成目標企業的研究報告：包括企業的治理結構（股權結構、董監高結構）、業務結構（產品結構、渠道結構、市場區域結構）、關鍵財務指標、每類業務滿足客戶需求的業務交付流程、對應的組織結構、核心團隊成員、人力資源結構、關鍵價值鏈上各部門的關鍵人才崗位。

此外，鑒于我國企業目前大部分處在“創一代”時期，創始人的經歷、經營理念、格局對企業的發展影響巨大，在研究每個目標企業的時候，非常有必要去全面分析并評估創始人的個人特質和職業經歷。

責編/寇斌endprint