聯想控股總裁朱立南：CEO的角色意識

文｜朱立南

聯想控股總裁朱立南：CEO的角色意識

文｜朱立南

［√］ 要刻意地讓自己放棄一些擅長的事情，回歸到CEO應該做的工作上。

1.當今時代CEO應該具備什么樣的才能？

朱立南：其實沒有公式來描述什么人是當今時代最合適的CEO，以我自己的感受來說，要做好CEO，除了你努力承諾的東西正確、價值觀正確以外，最重要的是兩個能力。

第一個是學習與創新的能力。因為這是一個變化的世界，不管我們以往有多少積累，不管我們找到多么好的idea，找到多么好的partner，企業在發展過程中面臨非常多的變化，所以持續的學習，在實踐中總結規律，自我否定、創新，再上臺階進一步去提升，不斷在循環過程當中去提升自己，我覺得這是非常重要的。

第二個是識人用人的能力。因為CEO不僅是一個管理者，更重要的是一個領導者，也就是說你要在企業成長過程當中不斷地發現好的人，凝聚大家，在同一個價值觀的感召下，為了共同的目標、為公司的長期發展努力服務。

如果學習、創新能力比較強，另外有很強的用人的領導力，這兩者結合在一起的話，可能是成為一個成功企業家的很重要的要素，但我不敢說這就是一個合格企業家的標準。

2.怎樣才能知道自己的不足，怎么提高自我認知能力？

朱立南：學習的動機來源首先要有正確的自我認知，恰恰當今這個社會變化實在太快，而且企業絕對是在一個不斷發展迭代的過程之中，所以自我認知是很重要的前提。

但是怎么能夠正確認識自己，這其實是一個千古難題。比較好的是，你的目標期望值超越現在的自我，你先天就知道自己是有缺陷的，因為跟目標是有距離的。否則，今天的事情就是未來的目標，當然就不需要再學習成長了。

所以，有上進心，特別想成就一番事業，對自己現在不滿意、對未來有期許，這就是自我認知的一個起點。不斷自省，不斷認真分析自己身上從過去到現在以及面對未來，到底哪些方面還需要改善，時不時想一想企業的需求，對比一下作為一個好的CEO應該具有的能力的話，你能找到不少東西，能找得到就是學習的開始。

3.作為CEO，什么事情是必須自己搞清楚的，什么事情是可以授權或者是委托他人來決策和執行的？

朱立南：這跟企業發展的階段有關。創業早期，CEO幾乎各方面都是最行的，市場也好、銷售也好，甚至產品也好。當企業規模做大以后，你必須得意識到，如果這個企業價值鏈所有的環節你都是最行的，就會出現兩個問題，第一，你可能是公司最行的，但不是業界，也不是市場上最好的；第二，公司沒有一個真正好的體系來支持，讓你能騰出精力考慮對未來發展最重要的事情，比如說戰略、組織。

所以要刻意地讓自己放棄掉一些比較擅長的事情，回歸到一個CEO應該做的一些工作上，我覺得這也是自我認知和自我調整的一個過程。至于什么時間，這個是需要把握的，因為你一旦授權過度，在不合適的時機可能會出現企業的重大失誤，但是永遠不授權肯定不行。

4.拿了投資人的錢，有非常大的短期業績壓力，怎么平衡公司長期價值的建立和短期的業績壓力？

朱立南：其實就是解決如何利用資本的幫助，把長期發展跟企業的短期生存做有效的管理和平衡。

一個好的投資公司幫助我們去解決問題，其實是為我們提供資源，當然除了錢以外還有其他的支持。在此過程中，投資公司會忍受短期的不盈利。

現在有了一種積極的、長線的風險投資，反而能幫助我們實現目標，這是我們以前所沒有的條件，所以我覺得現在的平衡問題比以前要好很多了。但是即使如此，可能也會有些問題，就是的確企業要有一個不斷的階段性的成功，去樹立大家的信心，所以未免要去做一些短期能夠獲得利潤的事情。

我想說的是，其實這都是作為CEO的選擇，但是有一個原則就是說，不要忘記我們追逐的創業夢想是什么？我們的目標是什么？在這個過程當中，還是要集中精力，把握住方向。一些早期積累的事情可以做，但是不要把這個作為一個企業的所有追求。

早年的很多創業企業其實不叫一個企業，他是以盈利、以利潤分紅為目的的，而現在大部分企業都是以創造價值為目的的，價值創造跟盈利之間在某個階段不一定匹配，但長期是會一致的。

所以千萬不要為了追求短期所謂的盈利失去了企業價值的成長，當然也不能因為追求盲目的虛高的企業價值忽略了企業掙錢的本質。

5.個人的人脈關系到底有多重要，應該怎么去構建？

朱立南：我認為，不要特別封閉自我地做事情，要去擴展人脈，從不同的角度學習，但是要防止兩個傾向：

第一，不要特別功利性的發展人脈，因為真正的人脈建立是需要大量時間投入的。

第二，不要太泛。因為首先企業未必需要，其次人脈的寬度不如深度重要。你跟很多人認識，跟他握手交換名片，不等于你建立了真正的人脈。還不如去交一些真正的朋友，不管是行業外的，還是行業內的，還是非商業性的，都會豐富和完善自己，在過程當中也許能找到幫助企業發展的著力點。

6.在進入新的業務領域或者是企業快速發展過程當中，怎么能夠吸引到優秀人才？

朱立南：不斷找到最優秀的人才，這是所有企業家一生追求的事情。提到這個高度才有可能在方法上、在投入上花出很大的功夫，永遠要有一只眼盯著外邊最好的人，一旦有機會，就把他吸引過來。

7.在這個時代，除了金錢利益以外還能怎樣吸引優秀人才？

朱立南：我覺得，一個市場經濟越來越發達的社會，市場是占很大的因素，不管是給對方創造事業的平臺，給更多發展的機會，以及收入和未來的收入期許等，都是他追求價值的一個體現。

純用精神的東西是不太現實的，可能對一些有信仰的或者是經過多年傳統教育的老同志來說，精神是很重要的，但是對現在很多年輕人來說，你跟他純談精神不行，實際上純談單一維度都可能沒什么用。

比如說90后，錢并不能滿足他們的需求。他們追求的是什么呢？可能他們認為靜態的錢不重要，而是期許未來的自己能夠達到一個什么樣的狀態。

所以要多維地去考慮當今人才個性化的一些訴求，把這些訴求了解清楚以后，才有可能有一個更完整的解決方案留下他，用好他，發展他。

8.隨著新高管的引入、新員工的加入，過程當中會有一些文化沖突。另外，在企業改革或者并購重組過程當中，也會有文化沖突。在文化融合方面特別要注意什么問題？

朱立南：這兩種沖突我覺得不完全一樣。

第一種，新員工和原有的企業文化之間，我覺得可能叫沖擊會更準確一點。因為年輕一代他們有自己新的一些想法，或者從其他文化背景的企業過來的同事他有獨立的認知，不可能第一天就對文化100%的認同，所以這是一個正常的情況，我不認為是沖突，我認為是一個沖擊。這個沖擊只有兩種方法解決。

第一，如果我們堅持認為我們的文化是對的，那就要去培訓引導他往這方面靠攏；如果我們覺得他們的沖擊給我們帶來文化發展的需求，我們就要去調整改進我們的文化，或者文化的表現形式，去更適應未來、吸引更多的人進來，大家在共同認可的新的文化平臺上發展。

當然這里我說的文化可能更多是個表現形式，而不是核心價值觀，核心價值觀通常是很難完全這么動態來調整的，但是對文化的表現形式，在制造類企業和服務類企業完全可以是不一樣的，千萬不要剛性化地去應用。

今天聯想的根文化是“企業利益第一，求實進取，以人為本”，但是在投融資的詮釋和在Lenovo作為制造業企業中的詮釋，是不一樣的。所以第一種所謂的文化沖擊無非是兩種方法，要么我們調整，要么改變他們。

第二，至于兼并收購的跨文化管理的問題，這是特別復雜的題目。首先在買之前要判斷一下，在文化方面有沒有什么根本性的沖突？如果大家理念價值觀完全不一樣，兩個企業的追求是不同的，就不該買。

要把未來文化是否能夠很好地融合作為收購兼并的一個重要前提去判斷，如果覺得文化問題是需要時間去進行融合的話，可能甚至會影響到你的整合方式。比如說先相對保持獨立，再深度融合，不要一下馬上把他融進來，所以采取的步驟都會有不同的地方。

第二種，一定要保持文化的包容性，特別是跨域的公司文化。在不同的地域、不同的組織體系下，有不同的文化表現形式，這是可以去慢慢融合的。

9.在企業早期和快速發展的過程中，一個CEO怎樣避免決策錯誤？

朱立南：決策錯誤幾乎是不可避免的，其實我們就是在決策錯誤中成長的。有一種理論可以安撫一下做錯事人的心理：沒做過錯誤決策你就不可能掌握最大的成功的鑰匙。所以先得有這樣的認知，我們的能力和水平在某一個特定的環境下是不可能100%都對的，所以不可能沒有錯誤的決策。我們應該避免一些什么情況呢？

第一，局部確實可以錯，但方向最好別出錯。方向錯了，最正確的做法就是停下來，停下來才是前進，否則不管做多少決策都是朝著錯誤的方向越走越遠。

第二，不要犯致命性的錯誤，不要打輸不起的戰爭。作為CEO要有理性，別每一個決策都是賭上全部身家的心態，不要輕易把事業當作一場賭博，盡管我們賭性可能比一般的企業家要強一些。

第三，犯了錯誤不要緊，關鍵是怎么在錯誤當中去學習，去積累經驗，去把握住新的規律，讓自己的能力螺旋型上升。人最愚蠢的是犯三次以上同樣的錯誤，這說明你其實沒有在錯誤中學習和成長，犯點新錯誤倒是問題不大，畢竟世界變化太快，我們老會犯新錯誤，關鍵是能在錯誤當中學習，把壞事變成好事。