淺談水利施工企業(yè)如何做好人力資源管理

杜向東

摘要：水利工程是我國社會發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，在當(dāng)今建筑業(yè)競爭日益激烈的背景下，加強(qiáng)水利施工企業(yè)人力資源管理工作顯得尤為重要。本文對水利施工企業(yè)人力資源管理進(jìn)行論述，提出了切實(shí)可行的管理策略。

關(guān)鍵詞：水利施工企業(yè) 做好 人力資源管理

中圖分類號：F426.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-5349（2016）21-0251-01

一、做好人才引進(jìn)，充分注重人職匹配、人與組織的匹配

為了確保合理引進(jìn)人才，首先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)在引進(jìn)人才時要對應(yīng)聘人員進(jìn)行多方位考核，做好人員選聘要基于勝任特征的評估及錄用決策技巧，針對不同的崗位選擇合適的人選，做到人職匹配。選人要符合一定的標(biāo)準(zhǔn)。注重選最“合適”的人才。而不是“優(yōu)秀”的人才，在選人過程中，應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行考慮，即：1，專業(yè)性越專越好；2，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有處理問題的應(yīng)變能力及一定創(chuàng)新能力；3，必須具有忠誠、敬業(yè)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神。

引進(jìn)人才還要注重人與組織的匹配，一是根據(jù)我們水利施工單位的性質(zhì)，要考慮應(yīng)聘人員是否能夠適應(yīng)野外施工的流動性工作：二是把適合本企業(yè)組織文化，對組織認(rèn)同較高的員工吸收到隊(duì)伍中來。這樣可以有利于職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保證企業(yè)招聘的客觀性和有效性，降低人力資源成本。

二、合理配置人力資源。優(yōu)化員工隊(duì)伍

我們配置人力資源要做到知人善任。就是按照各類人才的實(shí)際才能和智能特點(diǎn)，根據(jù)各種不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，進(jìn)行合理的安排和使用，使人盡其才，事盡其功。因?yàn)槊總€人都有不同的特點(diǎn)和專長。如有的人擅長組織管理。有的人擅長搞內(nèi)業(yè)，有的人擅長做施工現(xiàn)場的管理工作，等等。必須在了解、分析每個人的德才情況和工作性質(zhì)、任務(wù)等情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作需要和人才素質(zhì)情況，安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌⑾鄳?yīng)的職能，真正做到量才使用、職能相宜。

企業(yè)要健康發(fā)展必須優(yōu)勝劣汰，要努力疏通冗員出口，清理不在崗員工。與有能力謀職業(yè)，不愿在本單位工作的人員解除勞動合同或限期調(diào)離，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)：組織對到期的招聘人員進(jìn)行考核。對表現(xiàn)不佳的，與其解除勞動合同：有的員工工作績效不高。并不是員工的勞動態(tài)度和勞動能力存在問題，而是分工與協(xié)作方式、工作崗位不適應(yīng)等因素造成的，應(yīng)采取有效措施，進(jìn)行工作崗位調(diào)整，可能會使期績效明顯提高；如果經(jīng)調(diào)崗、培訓(xùn)等措施仍不能勝任工作，可以解除勞動合同或協(xié)商保留勞動關(guān)系，其社會保險費(fèi)及住房公積金等費(fèi)用全部由員工負(fù)擔(dān)。

三、重視人才培養(yǎng)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)競爭說到底是人才的競爭，是一個組織比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的自創(chuàng)能力的競爭。我們要重視組織學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織。這樣不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身能力，彌補(bǔ)缺陷與不足，進(jìn)而全面提升企業(yè)競爭力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，要提倡全員學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)層、中層和員工都要全心投入學(xué)習(xí)。

通過各類培訓(xùn)為員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會。無論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，但業(yè)務(wù)培訓(xùn)針對性強(qiáng)，緊密聯(lián)系崗位職責(zé)，直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量，是促進(jìn)人力資本轉(zhuǎn)化的捷徑。

四、采取多種措施，預(yù)防核心員工離職

從人力資源管理理論上講，組織應(yīng)該重視失能性離職行為。特別是核心員工的離職。因?yàn)槭ミ@種員工將使組織效益遭受損失。一般來說，企業(yè)核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%，是企業(yè)的靈魂和骨干。也是人才市場上被爭奪的主要對象，可以說企業(yè)外流的人才80%以上都是核心員工，并且社會上一些單位工作性質(zhì)、工作環(huán)境、福利待遇等都對優(yōu)秀人才具有吸引力。毋庸置疑，難免有的員工會產(chǎn)生“活思想”，那么我們怎樣拴心、留人，預(yù)防這些核心員工的離職行為，給企業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)呢？我認(rèn)為應(yīng)該一是提高這類員工的待遇，可以嘗試按項(xiàng)目部、按部門完成任務(wù)，創(chuàng)造效益情況，分配獎勵方案；二是對于項(xiàng)目部中層以上干部實(shí)施《中層干部崗位目標(biāo)承諾書》，由企業(yè)和責(zé)任人共同協(xié)商簽署。我們的干部除了德才兼?zhèn)渲猓页兄Z、有擔(dān)當(dāng)，能夠與企業(yè)同舟共濟(jì)，對這樣的人才能委以重任，以免給企業(yè)造成不可挽回的損失。

五、完善考核評價機(jī)制，充分調(diào)動員工積極性

完善考評辦法的具體做法可采取崗位目標(biāo)與績效考核相結(jié)合的制度，將傳統(tǒng)的單一憑感覺或印象考評變?yōu)獒槍唧w的目標(biāo)進(jìn)行考評。對制定的崗位責(zé)任目標(biāo)，要盡量地細(xì)化、量化，應(yīng)具有可比性，便于考核和操作。把企業(yè)的戰(zhàn)略放在中心位置，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，落實(shí)到具體的崗位，澄清崗位職責(zé)，與被考核者達(dá)成一致，促使其采取一切行動或措施去達(dá)到這些目標(biāo)。年終考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)被考核人達(dá)成目標(biāo)情況進(jìn)行量化打分。

績效考核主要由思想政治素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)、工作實(shí)績、廉潔自律五個方面組成，崗位目標(biāo)管理權(quán)重為70%；績效考核權(quán)重為30%。

通過完善考評機(jī)制實(shí)行優(yōu)勝劣汰。促進(jìn)員工行為向著既定目標(biāo)努力，創(chuàng)水平，爭一流，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

目前傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理初始階段，這就要求我們針對新時期人力資源工作面臨的新情況、新問題，努力學(xué)習(xí)人力資源管理的理論知識，提升管理能力，不斷探索，才能充分發(fā)揮人力資源是第一資源的效能作用。

責(zé)任編輯：楊國棟endprint