梁軍：大屏生態時代—樂視超級電視的獨特運營方法論

崔冬梅+唐美城

摘要：最近業內所有關于樂視的質疑和猜測中，唯有一個業務沒有受到賈躍亭出走美國的影響，那就是樂視電視，發展3年多累計銷量過千萬臺，是樂視生態為數不多正向現金流的業務。而梁軍作為樂視致新的掌舵人，在最近幾年一直致力于推行他的“大屏生態”，而這正也是樂視電視依然能在樂視集團旗下產業整體唱衰背景下的依然堅挺的中流砥柱，而其在營銷策略中又做了什么，才能讓樂視電視的營銷變得這么成功，本文將圍繞梁軍和他的樂視致新在對樂視超級電視的營銷進行研究。

關鍵詞：樂視；營銷；運營方法

引言

樂視電視業務隸屬于上市公司樂視網作為主要股東的樂視生態子實體樂視致新，其掌門人為梁軍，2012年1月加盟樂視網，親歷了樂視電視盒子、樂視電視從無到有的過程。在2017元旦節前的最后一場發布活動中，梁軍一口氣推出了5款產品，同時宣布了樂視電視未來3年的戰略和打法，核心歸納為未來3年樂視電視要不靠硬件實現大規模盈利，3年非硬件累計收入200億元。這個目標不可謂之不大，那么研究其在之前的營銷動作中采取的方法就顯得尤為必要。

一、成績：3年多累積千萬臺銷量

從2012年9月樂視宣布進入電視領域，到2013年5月推出60英寸的首款產品，再到現在，已經過去3年多的時間，整個以電視為代表的黑電市場也在發聲悄然變化，在銷量上的步步為營見證了樂視電視這個外來者的興起過程。可以看到，樂視電視在2013年推出首年實現27萬的銷量，加上3萬臺預收款的產品，累計近30萬臺；第二年增長5倍，達到150萬臺；2015年銷量再次翻倍，達到300萬臺；2016年的目標是600萬臺，最終公布成績已經很是明顯，這樣四年加起來累積的銷量已經超過千萬臺。過去3年多算是樂視的草莽生長階段，通過成本定價、互聯網營銷、內容捆綁快速圈住了大批早期用戶。

二、戰略：從粗放占領到精細運營

當樂視超級電視用戶達到近千萬的量級后，將進入全新的發展階段，下一個階段就是后續大規模的互聯網運營。梁軍將其定義為“大屏運營”，在今年年初時，樂視電視發展的時候，已經開始有這一方向的動作，現在具體的運營戰略已經初現端倪。

可以看到，樂視的種種動作正在為未來奠基。樂視超級電視在千萬級別的用戶規模之上，進入全新的發展新階段。2017—2019年，是超級電視新的三年發展階段，樂視的實施戰略有三條，意圖實現四個核心目標。

2017—2019年，樂視制定的三大核心戰略為：

第一、從粗放型的獲取用戶到獲取可運營的高價值用戶。

第二、從模式探索轉化為商業價值的挖掘，通過開放戰略釋放樂視生態的商業價值。

第三、扎根美國市場，打好國際化的基礎，為第三階段的全球化運營做好準備。

三、梁軍的戰略目標：用戶、市場、盈利

除了上面這三大核心戰略，樂視最終要實現的四個核心目標是：

第一、從扭虧為盈到大幅度盈利；第二、在堅持只做中大尺寸和高端產品的前提下，成為中國市場年度銷量的第一；第三、擁有中國最多的每日和每周的開機活躍用戶；第四、非硬件的大屏生態運營收入三年累計超200億元。目標非常明確，志向也很宏大，從活躍用戶到中大尺寸的銷量都要沖到市場前列甚至冠軍的位置，同時營收達到200億元，實現大規模盈利。

在洋品牌3S和國產老牌6強面前，電視市場的競爭是很激烈的，梁軍為什么有信心實現這四個目標？這肯定要從營銷所需的基本指標入手。一是用戶群體，樂視電視在20～45歲年輕用戶中的認可度較高，在雙十一期間的銷售表現得到驗證，據稱89%的用戶有房、50%的用戶有車。二是用戶運營的基礎，粘性和消費能力，一個細節現實在2016年8月20日，樂視大屏購物消費的客單價達到了690元，超過電商行業平均客單價的兩倍。粘性方面還表現在樂視電視的開機率上，據稱樂視電視的日均開機率為60%以上。

四、梁軍的營銷方式：大屏運營和開放戰略

如何實現梁軍前面提出的幾個核心目標，通過對梁軍在樂視電視的營銷的分析中，可以歸納為三個大的方面：

（一）高價值用戶的繼續沉淀

繼續擴展用戶群體是過去3年多和未來3年戰略中，樂視電視不變的一個目標，也是其能不靠硬件盈利的基礎。繼續獲取高價值用戶的核心思路是從產品和體驗出發。可以將其歸納為這三點：1、不斷發布更新更強的產品來滿足高端用戶的需求；2、通過產品跨界創新，將市場上存量的高端用戶轉化成樂視用戶；3、不斷培養潛在的高價值用戶。其實樂視致新最近宣布推出的五款產品正好是契合了他這個目標，為繼續獲取高價值用戶的核心的戰略目標服務。比如85英寸的產品就是為了滿足3～5萬元電視消費高端人士群體的需求，樂視智能家庭中心屏霸則是為了搶奪其它高端品牌的現有用戶，盒子類產品則純粹是為了培養用戶。

（二）用人工智能武裝開放戰略

第二個核心戰略其實是圍繞人工智能展開，也是其精髓之一。為了讓樂視電視更深刻地體現不僅僅是電視公司二是大屏運營公司，在五大基礎技術平臺上進行了布局，分別是：樂視云（智能云）、方舟系統（廣告服務）、BOSS（一站式商業）、AI（智能算法）、觀星系統（用戶洞察）五大智能平臺。

這幾大平臺的核心除了保障大規模內容和用戶的運營，另一個核心是讓人工智能貫穿其中，讓體驗更好、運營效率更高、運營方法更精準。

特別是后端的觀星系統，可以對樂視平臺在播的所有視頻內容、相關明星、用戶群體進行事實地趨勢監測，反過來給廣告和商業服務提供精準的知道。

（三）用開放生態進行大屏運營

有了用戶、基礎平臺的同時，內容也必須跟上。當然，這里的內容不僅僅是播放的影視頻節目，還包括自帶用戶和IP屬性的PGC內容。

梁軍對這一部分的重要部署是推出Open Eco，開放了大屏運營的能力和用戶給更多內容合作方，這里面即包含了CIBN和華數TV這樣的國家級媒體平臺，也包含了向中小型PGC伙伴開放的內容入口。

典型應用是其開放的輪播頻道入口，目的是構建一個全球最大的PGC大屏內容平臺，同時提供其大屏運營的營銷、AI技術等支持。現在的樂視超級電視已經累積吸收了上百個內容，比如《新浪財經》、《總裁讀書會》、《廚娘物語》、《時尚健康》、《火辣健身》等。與之類似的還有一個同步劇場內容合作渠道，攬括電影、曲藝、話劇和演唱會等內容形式。

無論是輪播入口、同步劇場入口，樂視大屏生態提供的支持會貫穿其整個內容體系，比如拼音搜索入口、語音搜索入口、輪播頻道入口、定制獨立桌面，基于人工智能的相關內容彈出推薦等等。核心圍繞入口開放、AI能力開放和數據開放這幾方面。

五、總結

可以看到，梁軍的運營理論并不旨在賣掉多少電視，而是注重為這些電視的購買者，也就是越來愈多的樂視用戶不間斷的提供電視的附加價值，并利用用戶自身的價值實現更大盈利。

首先，樂視的在桌面上“分眾”的創新已經讓用戶的使用習慣發生了潛移默化的改變，將桌面變成的入口，例如樂視的樂見桌面、兒童桌面等等。這樣細致的劃分為營銷開辟了新的陣地，拉近了和用戶間的距離，以更好的為用戶提供服務，加大用戶粘性。

第二，通過更具有特色的服務來使吸引用戶消費。“大屏生態”讓用戶使用習慣出現了顛覆，讓樂視超級電視不僅僅是一臺單純的互聯網電視，而是有著針對性的“分眾”服務的綜合型電視。而圍繞大屏展開的服務又讓電視有著更大的場景價值，樂視電視的付費游戲就是一個很好的例子。

最后一點則是營銷之外的技術了。營銷是基于產品上的，樂視超級電視以更多的技術創新來更新用戶的使用體驗，服務和技術能讓用戶感覺消費更有價值，而技術上的革新諸如VR、體感游戲等則讓用戶有更好的使用體驗，從而提升用戶滿意度，達到用戶“自發宣傳”的效果。

參考文獻

[1]電視最新動態[J].實用影音技術，2013，（09）：36-47.

[2趙明.樂視：質疑聲中膽敢獨樹一幟[J].電器，2016，（10）：32-33.

[3]賀文.大樂視生態[J]. IT經理世界，2014，（02）：58-60.

[4]10個品牌的數字新術[J]. 21世紀商業評論，2014，（Z1）：85-87.endprint