企業(yè)集團財務集權管理相關問題探討

付文超

摘要：本文先闡述了企業(yè)集團與財務集權概念，分析了企業(yè)集團推行財務集權的必要性。財務集權的主要手段包括資金集中、財務預算、財務評價、財務政策等方面，并以某企業(yè)集團為例，逐一對各種手段可能產(chǎn)生的難題進行論述，提出了綜合性的應對措施和路徑。本文的目的就是幫助擬實施財務集權的企業(yè)集團揭示和解決問題。

關鍵詞：企業(yè)集團；財務集權；主要手段

一、企業(yè)集團與財務集權概念

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團的整體權益主要是通過明確的產(chǎn)權關系和集團內(nèi)部的契約關系來維系；核心是實力雄厚的大企業(yè)。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務活動的經(jīng)濟實體，或者雖無產(chǎn)權控制與被控制關系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。

財務集權指一定的組織結構中財務權力保留在組織的高層。財務是本金的投入與收益活動及其所形成的特定經(jīng)濟關系。由此，財務具有兩方面特性：一是涉及具體財務活動的物質(zhì)性，二是涉及人與人之間財務關系處理的社會性。財務集權探討的是系列財務權力的組織高層集權配置問題，當然涉及人與人之間財務關系處理。那么財務集權到底涉及哪些財務權力，與財權的含義是否一致呢？

二、企業(yè)集團財務集權的必要性

集團母公司作為企業(yè)集團的最高領導與決策中心，應以維護集團的整體利益為根本出發(fā)點。而越來越嚴峻的現(xiàn)實卻是，集團成員稍有機會就可能逃避集團公司監(jiān)控，獨立門戶，損害集團整體利益。因此集團母公司不得不選擇較為嚴格政策措施來盡量避免此類事件發(fā)生，尤其是集團財務方面。

雖然集團母公司財務分權可能一定程度調(diào)動集團下層企業(yè)的積極性，但卻往往帶來嚴重的后果：（1）各級下屬公司擁有各自的財務決策權勢必導致以各自小團體的利益出發(fā)，極力維護自身利益而不顧集團整體的利益，出現(xiàn)集團內(nèi)利益沖突不斷、難以協(xié)調(diào)的局面；（2）集團內(nèi)企業(yè)間的資源流動變得困難，不利于集團內(nèi)資源的合理配置，可能出現(xiàn)集團內(nèi)資源重復建設。一些企業(yè)資源閑置的同時，伴隨著另一些企業(yè)資源使用的緊缺。如沉淀在低層企業(yè)的資金，活期存款利息低，但另一些企業(yè)因緊缺資金而不得不向銀行高自借債，導致高存款、高負債的“存貨雙高”現(xiàn)象存在；（3）集團內(nèi)企業(yè)自身財權勢和過大難免“將在外，軍令有所不受”，影響集團整體財務目標任務的完成；（4）分權下的企業(yè)財務決策較之高層決策科學性低，考慮問題的全局性和戰(zhàn)略性意識較差。

三、財務集權主要手段

（一）資金集中管理是資金統(tǒng)一管理的具體運用，它是企業(yè)集團對其所有企業(yè)的資金實行統(tǒng)一集中調(diào)配。

（二）統(tǒng)一財務政策是企業(yè)集團統(tǒng)一組織管理的具體運用，是企業(yè)集團對其所有相關單位的財務政策作統(tǒng)一規(guī)定，以便于財務信息的溝通、交流和評價。

（三）統(tǒng)一財務核算系統(tǒng)是企業(yè)集團各級公司采取相同或近似的財務核算軟件或財務核算系統(tǒng)，有利于推行標準化管理，促進企業(yè)之間信息綜合分析，提高信息質(zhì)量。

（四）整體財務預算是統(tǒng)一計劃管理的具體運用，是企業(yè)集團為保證集團財務目標順利完成而實行的集團整體預算管控方式。

四、財務集權可能面臨的難題

（一）資金集中度“參差不齊”。一個企業(yè)經(jīng)營虧損，在短期內(nèi)可以維持運營，倘若缺乏資金，恐怕將要面臨破產(chǎn)?？梢?，資金對每個企業(yè)都是非常重要的，它也是各企業(yè)負責人最為關注的資源。如此重要的資源被集中到母公司層面，勢必會遇到非常大的阻力。

（二）財務政策“千差萬別”。一般來講，企業(yè)集團的財務政策應保持相對統(tǒng)一，這有利于數(shù)據(jù)匯總分析，也有利于確保財務信息質(zhì)量，避免出現(xiàn)錯誤信息誤導集團重大決策。

（三）財務核算系統(tǒng)“各不相同”。企業(yè)集團規(guī)模越大、子企業(yè)越多，其產(chǎn)生的財務信息量將呈幾何級數(shù)增長，海量信息的收集和匯總必須依靠功能強大的財務核算系統(tǒng)。倘若財務核算系統(tǒng)各不相同，數(shù)據(jù)簡單加總將是一件非常龐大的工程。

（四）整體財務預算“有去無回”。財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算是反映某一方面財務活動的預算，如反映現(xiàn)金收支活動的現(xiàn)金預算；反映財務預算與分析財務預算與分析銷售收入的銷售預算；反映成本、費用支出的生產(chǎn)費用預算（又包括直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算）、期間費用預算；反映資本支出活動的資本預算財務。

五、財務集權的應對措施

（一）做好頂層設計，一把手全力推進。只有企業(yè)最高層全力推動，財務集權才可能引起上下級企業(yè)重視，形成全員參與的氛圍，促進其達到預期效果。資金集中、統(tǒng)一財務政策、統(tǒng)一財務核算系統(tǒng)等諸多應用手段在很大程度上都會限制或縮小下屬子企業(yè)負責人的自主權，甚至會觸及其隱性利益，因此財務集權勢必會遇到重重阻力。

（二）分類考核勢在必行。對于行業(yè)跨度大的企業(yè)集團，精細化考核必須得到應有的重視。人們常說考核是對過往業(yè)績的評價，我認為考核更是對企業(yè)未來發(fā)展的引導。企業(yè)集團希望下屬企業(yè)向何處發(fā)展，就應當引入企業(yè)未來的標準去考核行業(yè)、引導企業(yè)。

在企業(yè)發(fā)展初期，集團考核常常將大小子企業(yè)放在一起排序，這如同“讓一年級學生與六年級學生比拼跳遠成績，或是讓一年級學生數(shù)學成績與四年級學生語文成績相比較”。這種方式顯然缺乏合理性和科學性，不利于促進落后企業(yè)進步，也不利于激勵先進企業(yè)更好發(fā)展。

（三）開展內(nèi)部審計，落實各項管理措施。管理手段或政策制度若得不到切實的執(zhí)行，也只能稱之為文件，除了浪費印刷的紙張外，基本上沒啥作用。對于企業(yè)集團財務集權這樣的重大課題，必須有一支力量推動和監(jiān)督其執(zhí)行情況，使其日常化和規(guī)范化。

六、結束語

企業(yè)集團財務集權是強化內(nèi)部管理，提升企業(yè)管理競爭力的有效手段。由于不同企業(yè)之間存在差異性，在具體實施過程中必須分析企業(yè)自身情況作適度調(diào)整。上述觀點僅供參考，不當之處，請批評指正。

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