三支柱模型對人力資源轉型的意義

摘 要：本文闡述了人力資源需要轉型的原因和人力資源轉型的根本目的，重點論述了什么是三支柱模型，人力資源三支柱轉型失敗的原因，并在此基礎上對應用三支柱模型實現人力資源轉型落地提出了幾點建議。

關鍵詞：三支柱；SSC建設；人力資源；轉型

一、三支柱模型對人力資源轉型的借鑒作用

三支柱模型是一種工具模型，近年來，基于三支柱架構的人力資源模型受到學術界的熱議。何為三支柱模型？戴維·尤里奇（Dave Ulrich）教授最早提出這一概念，他來自美國密歇根大學羅斯商學院。它是指將人力資源管理分為三個領域，共享服務中心（SSC）、專家中心（COE）和業務合作伙伴（HRBP）（三支柱模型見圖）。

IBM是全球最早的三支柱模型實踐者，成為目前三支柱模型的主流。從IBM的發展歷程中不難看出，人力資源變革伴隨其每一次企業變革，在追隨客戶價值的過程中作為支撐力量。通過人力資源變革使人力資源管理始終與企業的戰略和業務保持一致，支撐企業的系統變革和戰略轉型升級。很多國外知名公司，以及以華為為代表的眾多國內IT、互聯網企業均將三支柱模型引入其人力資源管理中。

人力資源轉型不等同于建立三支柱模型，它只是轉型中一種比較有代表性的模式。人力資源轉型主要是轉變過去的職能中心思維，回歸業務本身，以業務為導向開展工作，實現工作價值和利益的最大化。客戶導向是最基本的工作模式，使人力資源管理工作轉移到核心價值點上，具體的表現形式可以是三支柱或其演變形式，也可以是其他模型。

實現人力資源工作對業務的最大支撐是人力資源轉型的終極目標，人力資源管理如何推動企業的戰略落地和業務的成長和發展？“人力資本”本身具備屬性，過去一直作為業務發展過程中的護駕者，未來更應該成為企業業務發展的內生驅動力。

二、為何三支柱總是立不起來

當傳統企業真正邁向三支柱模型時，面臨很多的障礙，實際上，這種模型需要很多的基礎條件。

實現三支柱模型的構建，首先應使人力資源脫離事務性工具的角色，上升到業務和戰略層面。在企業中，人力部門完成事務性工作是最基本的任務，但如果占比超過HR全部工作時間的80%以上，對企業而言HR便淪為了徹底的配角，這與三支柱所基于的“變革推動者”和“戰略伙伴”相去甚遠，三支柱模型失去了存在的基礎。

其次，三支柱模型依賴于流程化、客戶化的組織架構。實際中的很多企業并不具備體系化的業務流程結構，內部業務流程梳理不清，以客戶為導向的流程體系更是無從談起。

第三，三支柱基于HRBP和共享服務。共享服務以人力資源平臺的標準化、公開化、模塊化、信息化為前提，這種由大數據提供的人力資源標準化產品對現在中國的大部分起來來說是沒有辦法實現的。谷歌公司之所以可以成立共享中心，是憑借其大數據管理實現的。大數據支撐其產品的標準化、模塊化，HRBP實現其服務的個性化。

第四，三支柱面臨專業人才不足的挑戰

（1）專家中心的建設比較困難

人力資源部門現有HR的專業素質不高，業務能力欠缺，不具備擔當“專家”的能力，主要工作停留在事務性階段。外聘專家往往變成了在人力資源領域擅長寫文章的寫手，因為他們既不懂公司戰略，又不熟悉公司業務，并不能將自己的專業知識嵌入進公司的業務和戰略中，開發出適用性的人力資源產品和服務。再者，專家在企業的話語權有多大？他們根據公司的既定戰略來組織人力資源部門實施方案，如果企業的官僚主義盛行，那專家也很難找到自身價值的結合點。

（2）難以建立適合的BP團隊

合格的HRBP業務伙伴需要很強的自身素質，除HR（專業知識與技能）外，還應具備較強的B（業務熟悉度）、P（伙伴、咨詢、影響力）能力，而現實中這樣的人才比HR專家更為稀缺。一般水平的HRBP業務伙伴只能淪為打工的伙計。

基于以上原因，理想的三方協同模式，在實際操作中只能打折實現。失去了“各司其職”的基礎支撐，只進行表面的架構調整，只是具備了三支柱人力資源模型的形，而并不具備內在的肌肉和血液，根本不能實現內生動力，這是典型的偽轉型。

三、三支柱轉型落地的幾點建議

人力資源管理轉型應立足于企業現狀，三支柱模型更適合集團化、業務相同或相近的公司，結合轉型實踐工作中遇到的問題，梳理出以下幾點參考建議：

1.設置一體化領導機構，統籌部署、統一思想

從以往的失敗案例中不難發現，一個很重要的原因在于統一領導機構的缺失，失去了頂層設計，三個領域各自為政，無法形成協同效應，類似于HR轉型領導辦公室這樣的機構是必要的。在形式上可以是實體的，也可以是虛擬的，由公司CEO直管，HR部門領導負責全面協調具體事務，三支柱的項目顧問是轉型實施的主體核心，負責全局策劃方案的落實，以三個模塊間的協調為主要內容，推動各自模塊的實施進度。

國內現有企業對人力資源管理的認識尚停留在職能輔助部門的傳統模式，實施三支柱模型轉型工作首先要轉變觀念，“業務部門負責人即該部門人力資源管理的第一責任人”的觀念引入管理思維。HRBP由每一位HR共同組成，人力部門隊伍建設過程中始終以公司戰略和業務服務為導向。要認識到三支柱轉型工作的長期性，最高決策者應具備足夠的耐心，給予三支柱模型實施關鍵人物最大程度的自主權，使每一位HR和部門責任人持之以恒地推動轉型工作的實施。

2.不要糾結職位，要關注職能

華為目前可說是中國人力資源管理的標桿企業，但是華為的HR三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的。因為三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。所以不要糾結于每個職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

根據客戶為中心的理念，設計組織角色和工作內容，關注角色而非崗位。三支柱的3種崗位并非必須同時兼備，3個角色可以拆分也可以根據業務狀況調整為不同崗位組合，如HRBP可以同時兼任SSC的工作角色。另外并不是簡單的把所有相關工作劃到某一塊，而是根據客戶為中心的理念重新設計組織流程、角色和工作模式。endprint

3.基于業務導向的流程和組織設計

很多企業做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織進行轉換。原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環節，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。

角色分工會引起部門墻的形成，這就需要設置部門間的匯報和考核互動，激發員工活力，使新的架構具備內部驅動能力。轉型工作需要持續的推動力，只有具備科學的評價體制才能使相關人員保持對客戶的高水平關注度，以客戶導向持續優化自身工作。

4.SSC的建設以流程和效率提升為中心

最佳的切入點是建立共享服務中心，雖然這個過程會比較長，但憑借HR對基礎人事業務的熟練，依靠HER平臺的技術支持，可以逐步實現基礎工作的集中管理，提高人均效率。

SSC在實現業務HR剝離集中的同時，會引入疏離客戶、反應延緩的風險。流程的標準化、模塊化是一條可行的解決思路，以交付思維為導向，明確交付質量要求和服務標準。以招聘共享為例，首先明確招聘的服務標準和工作流程，需求由BP或業務人員提出，之后考慮招聘的接入形式，交付標準是怎么樣的？具體實施步驟、各環節時間檢點、項目進度監控方法以及風控策略、應對方案和升級路徑。做到SSC服務的產品化、成熟化，是BP發揮效能的前提，支持SSC產品服務提供端對端的集中化解決方案。

5.提升HR支撐三支柱模型的業務水平

由于業務分工的不同，在三支柱模型中，各部分HR的業務方向各有側重。人力資源專家需要具備戰略思維、創新思維和信息獲取能力；人力資源業務伙伴需要具備關系建立能力、影響力和強大的執行力；SSC需要具備客戶服務意識、成本意識和執著的工作關注度。從招聘環節開始，應進行針對性的錄用，員工培訓、輪崗等環節應進行差異化的培養，三支柱人力資源模型的建設水平和實踐能力歸根結底要依靠這三部分人才來保障，模型建設需要堅實的人才基礎。

總之，三支柱轉型工作是一項系統工程，涉及面廣、持續時間長，應該有足夠的耐心和堅韌的執行力。注重實踐環節的反饋作用，不能追求一蹴而就的工作，而應該依靠實踐中積累的經驗反復完善優化現有方案，以風控體系作為保障，用靈活多變的手段持續推動轉型工作。

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作者簡介：劉芳（1982.10- ），女，漢族，湖南湘潭人，理學碩士，工作單位：西北有色地質礦業集團有限公司（原西北有色地質勘查局），經濟師endprint